主营业务:
公司及其附属公司为中国领先的大卖场营运商。
报告期业绩:
截至二零二五年九月三十日止六个月，来自会员费的收入为人民币0.18亿元，较截至二零二四年九月三十日止同期的人民币0.14亿元增加人民币0.04亿元，增幅为28.6%。
报告期业务回顾：
经营环境二零二五年前三季度，中国国内生产总值（‘GDP’）同比增长5.2%至约人民币1,015,036亿元。分季度看，一、二及三季度分别同比增长5.4%、5.2%以及4.8%。
二零二五年前三季度，整体消费者物价指数（‘CPI’）较去年同期下降0.1%，食品CPI下降1.8%。猪肉CPI同比下降2.9%。猪肉CPI自本年六月份开始同比由增转降，七月至九月跌幅逐渐扩大，分别较去年同期下降9.5%、16.1%以及17.0%。非食品CPI增长0.2%。
二零二五年前三季度中国社会消费品零售总额为人民币365,877亿元，同比增长4.5%。按消费类型分，商品零售人民币324,888亿元，同比增长4.6%，餐饮收入人民币40,989亿元，同比增长3.3%。二零二五年前三季度全国网上零售额达人民币112,830亿元，较上年增长9.8%。实物商品网上零售额人民币91,528亿元，同比增长6.5%，占社会消费品零售总额的比重为25.0%。
三年战略及业务表现三年战略概述未来三年，集团将以‘健康商品+快乐体验+贴心服务’为基石，为三公里全客群打造体验与效率并重的零售模式，以满足家庭与年轻客群需求，全面释放经营韧性与长期发展潜力。
集团将继续深耕‘菜篮子’心智，强化生鲜差异化建设。精简商品，推进商品去同质化，加速商品迭代，提升品类竞争力。建立高效供应链，提升商品品质和价格力。持续深耕集团自有品牌‘1+1双品牌战略’，进一步夯实商品差异化壁垒。集团通过‘大超+中超+前置仓+会员店’的多业态组合，以大超为核心，积极发展中超和前置仓业务，以契合顾客的不同消费场景。通过‘一店一方案’推进门店调改，淘汰低效门店，推动门店向社区生活中心转型。集团亦将深化会员运营，升级会员服务体系，持续增强会员黏性。
为确保三年战略更好的落地执行，集团组建专项变革小组（‘TMO’）统筹推进战略执行；并将优化激励方案与组合以提升团队效能；同时推动管理团队年轻化建设，助力组织更敏捷地应对竞争环境变化。业务进展及亮点全国联采降本增效，猪肉品类先行突破二零二五年九月集团正式启动自营猪肉全国联合采购专案，以‘源头直采+头部聚焦’的合作模式，建立与上游厂商的深度合作机制，全程可追溯，猪肉更安全品质更稳定，并严格执行‘合约条款、报价机制、品质标准、复盘机制’四位一体的统一管理体系。
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通过全国联采模式以及其四位一体的管理体系，以量换价，有效降低各大区采购成本。同时集团提供全链路解决方案提升效率，包括持续推动商品层级优化、陈列标准化落地、消费场景精细化打造以及顾客体验与价值感知升级。
二零二五年九月自营猪肉品类销售量同比增长近20%，毛利率同比提升约4个百分点，毛利同比增加逾人民币400万元，二零二五年九月至十月的毛利额同比增长已超千万元，品类盈利能力显著增强。集团将持续以顾客为导向，围绕节庆，时令等用户场景，匹配顾客需求实现更强的用户价值以及商业价值，复制猪肉联采成功经验，逐步推广至禽、牛肉等品类，并持续扩大全国联采品类覆盖范围。自有品牌战略升级，‘1+1双品牌矩阵’落地集团著力打造自有品牌商品，依托大卖场全国供应链资源，从源头构建全链路品质管控体系与价格力优势。
‘超省’系列聚焦性价比，通过直连工厂、去除中间商环节与品牌溢价，在坚守国标及以上品质基础上，围绕民生基础、市场爆款、极致性价比，打造核心竞争力。‘润发甄选’系列精准匹配消费者‘高品质与市井价格兼具、健康与口感并重’的需求，聚焦健康趋势、地方风味、权威认证，推动健康饮食从概念化走向场景化落地。
截至二零二五年九月三十日止期间（‘报告期’），双品牌已推出逾500支商品，覆盖50余个品类，销售业绩同比增长超50%。二零二五年九月双品牌业绩贡献逾2%。集团未来将持续深化自有品牌‘1+1双品牌战略’，通过双品牌的差异化定位，形成优势互补，全面覆盖消费者从基础民生到品质升级的多元化需求，并稳步提升其在整体业绩中的占比。
物流全链路优化，增强供应链韧性集团对仓储与物流全链路开展系统性优化，旨在为门店与厂商提供了高效、低成本的履约支持；同时提升货物到店准时率与厂商满意度，优化库存周转，有效降低货物回仓率与退货率，进一步增强供应链整体韧性。
通过梳理全国仓储资源，集团已形成13个常温仓与25个冷链仓的核心仓储矩阵，并同步减少门店外仓数量。常温与冷链仓储服务采用市场化竞标模式引入头部服务商，预期未来几年可实现累计超人民币1亿元的费用节约。发展是硬道理深化门店调改报告期内，集团已完成3家华东区门店的整店调改，调改后来客数实现双位数增长；以及3家华南区门店的生鲜及加工课(3R)注1的区域调改，该品类业绩同比增长逾20%。集团将加速推进门店调改，本财年计划完成逾30家门店的整店调改或区域调改，预计下财年之前完成逾200家门店调改。
调改店聚焦商品力差异化提升。积极推动新品上市并汰换滞销品，提升自有品牌占比，同时精简同质化品项，提升品效与坪效；升级加工课，深化与本地老字号的特色融合。
调改门店空间布局以‘好逛’为主。将长节货架改为短节货架，取消主通道并弱化强制动线，同时降低货架高度，增加视觉通透性；打造季推区、主推区，营造‘一步一景’，打造现制现售的烟火气场景，增加试吃，提升顾客互动体验。未来，门店面积将缩减至6,000平至7,500平，与精简后的15,000支商品数适配度更高，同时扩大商店街空间，打造社区生活中心。
积极展店报告期内，集团共计新开三家大超门店。二零二五年九月开业的昆山朝阳店与安徽无为店，在布局规划、动线设计及商品选品上全面沿用门店调改思路，成为新一代大超的样板店，该两家新店的生鲜及加工课销售占比均超30%，显著高于整体平均水准。
布局前置仓报告期内，集团正式启动前置仓专案，以低成本建仓，通过复用大超‘一盘货’资源与线上运营能力，实现高效就近配送，并获取线上增量用户。
截至二零二五年九月，集团已在上海、江阴、沈阳、济南、清远五地建成前置仓，单仓平均面积约500平方米，日均销售额约人民币5万元。前置仓依托大超资源，结合周边用户需求制定组货方案，并实现一日一配或一日多配。未来三年，集团计划将线上业绩占比提升至40%~50%。展店现状集团于今年五月份将原六大运营区调整至四大运营区，具体包括华东区、华北区、东北区和华南区。原华中区和华西区所有门店被重新分配至华东区、华北区和华南区进行管理。 截至二零二五年九月三十日止半年度，集团新开三家大卖场。其中两家位于华东，一家位于华南。报告期内，集团关闭六家大卖场和一家中型超市，其中三家位于华东，两家位于华北，还有两家位于华南。
截至二零二五年九月三十日，集团共有462家大卖场、32家中型超市以及七家M会员店。大卖场、中型超市及会员店总建筑面积（‘建筑面积’）约为1,340万平方米，其中约65.0%为租赁门店，35.0%为自有物业门店。
截至二零二五年九月三十日，集团的大卖场、中型超市及会员店中约6.2%位于一线城市，18.0%位于二线城市，48.9%位于三线城市，19.5%位于四线城市，7.4%位于五线城市。
截至二零二五年九月三十日，集团已签约两家中型超市，其中一家在施工中。
业务展望：
集团的核心任务就是推动三年战略的全面落地执行。集团将著力商品精简与差异化，淘汰同质化商品，聚焦高效核心单品；同时深化门店调改重塑购物场景和顾客体验，依托全国联采与自有品牌升级构建成本优势和价格竞争力，加速前置仓网路布局捕捉线上增量。未来，集团将以供应链效率为引擎，以会员运营为基石，将三年战略转化为可持续的经营表现，实现高品质增长。
面对市场挑战，集团始终主动求变、积极破局。集团在业务布局上持续优化，线上业务保持增长势头，自有品牌建设成果显著，供应链能力不断升级。于上半财年，集团实现多项局部突破与阶段性进展落地，未来集团期望这些成果能形成有效关联，积点成面，汇聚成系统性能力提升，推动整体表现实现质的飞跃。
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