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附件 99.1

尊敬的股东：

大学毕业时，我想成为一名体育解说员。在把简历卷轴发到美国各地的许多小市场，只得到了两份小份后，我决定在一家主要网络做体育制作。为了赚外快，我还执教了我以前的高中足球队，并在一家零售高尔夫商店工作。半年后，一位大学同学说服我去他工作的消费品公司面试，我在那里做了三年的产品经理。我辞去了那份工作，尝试了一些自己的事业。在决定这些业务不是我的使命后，我尝试了销售和投资银行的短暂工作，然后回到研究生院，并在1997年5月最后一次期末考试三天后进入亚马逊。

不完全是一条直线。

AWS也遵循了许多曲折的路线。最初的愿景包括存储、计算、支付和人类智能。其中一些（例如存储和计算）成为AWS中的关键。其他人没有成功。我们最初并没有规划数据库服务；当我们构建数据库服务时，我们的第一次尝试未能获得牵引力。我们回到绘图板上，构建了新的关系型和非关系型数据库服务，这些服务产生了很好的共鸣，成为数百万AWS应用的核心。当我们推出EC2（我们的计算服务）时，它是一个可用区中的单一实例类型，仅Linux，没有自动缩放、负载平衡、块存储或私有网络。随着时间的推移，我们增加了这些能力和数百种服务。AWS最初对初创企业具有吸引力（像DoorDash、Dropbox、Pinterest、Slack和Stripe等公司都是在AWS上构建业务的众多公司之一）。权威人士表示，企业和政府永远不会将云或AWS用于任何实质性的事情。2008年，Netflix决定将其所有应用程序转移到AWS上，随后GE、Intuit和其他公司做出了重大承诺——最终美国中央情报局选择AWS作为他们的合作伙伴来构建他们的分类云。增长来得又快又猛，当它加速增长时，我们的资本支出（“capex”）也加速增长，对自由现金流（“FCF”）产生稀释影响。在我们的2014年AWS运营计划审查中，讨论开始于公司的一位高级领导沉思，“再告诉我为什么我们要做这项业务？”

AWS对亚马逊来说效果很好，但直线？不是真的。

我喜欢一支来自新西兰的乐队，名为“The Beths”，他们写了几张出色的唱片，歌词发人深省。我热切地等待着他们的新专辑，当他们去年夏天推出的最新专辑《Straight Line was a Lie》时，这让我开始思考这种表达方式是多么有先见之明。大多数长期努力并不是沿着一条直线，向上和向右。进步跳跃；它会曲折向上，然后有时会停滞，或者曲折向下，或者迫使你回到起跑线。有时候，感觉就像你在兜圈子。但是，这条路很少是笔直的。

那是因为世界是复杂的，新技术、商业模式发明、竞争对手、全球问题或人与文化的转变都可以发挥作用。我们正处于我们一生中最大的一些变化之中（例如人工智能、机器人技术、太空工业化、地缘政治和军事冲突）。而且，就像熟练的高尔夫球手需要在驾驶、接近击球、削球和推杆方面都很熟练一样，耐用的公司必须善于管理不同的变形元素。我将在下面分享我们的一些经验教训，以及为什么我们看好亚马逊的未来。

只要有可能，就发明下一个变体.我们试图预测什么会让客户的生活每天变得更轻松和更好，并发明下一个拐点。从历史上看，我们在零售、物流、AWS、广告、Kindle、Alexa和药房等领域都成功地做到了这一点。飞行中的新努力太多了，不一一提及，但会提到几个。

首先，尽管多年来有许多改进，但客户始终希望成本更低，交付速度更快。当我们继续致力于生产力和库存水平时，机器人技术提供了一个阶梯级的变化

关于我们如何能够更快地交付，降低携带更多选择的成本，并自动化导致队友拉伤和受伤的动作。通过在2012年收购Kiva并在过去14年中投资于众多机器人计划而加速，我们现在有超过一百万台机器人在履行中心运行，帮助进行收纳、拣选、分拣和设施内运输。而且，我们做到了这一点，同时继续成为该国最大的就业创造者之一。尽管上述进展是实质性的，但我们仍处于如何利用机器人技术的早期阶段。期待我们在外形因素、用例多样性、敏捷性、抓地力和智能化方面不断创新。而且，只要我们能够利用我们的规模和来自我们履行网络中如此多机器人的实时反馈循环，为其他工业和消费者客户构建机器人解决方案，我们就会探索这样做。

其次，我们了解到，农村客户经常被物流和电信供应商取消优先级，因为偏远社区的服务成本更高。虽然其他公司一直在远离这些客户，但我们一直在奔向他们。我们已承诺投入超过40亿美元来扩大我们的农村配送网络。客户反应非常积极，与上一年相比，2025年农村地区的月均当日客户数量几乎翻了一番。一旦这一扩展完成，我们的网络将能够每年向居住在1,200，000平方英里的13,000多个邮政编码中的客户交付超过10亿个包裹。

我们还试图缩小农村社区的数字鸿沟。地球上有数十亿人缺乏高速互联网接入，数百万企业、政府和其他组织在没有可靠连接的地方开展业务。如果你没有宽带连接，你就无法在大都市地区从事人们认为理所当然的许多数字活动（例如教育、商业、信息检索、购物、娱乐等）。在过去的七年里，我们建立了一个低地球轨道卫星网络（Amazon Leo），并将200多颗卫星送入太空（这是目前运行的第三大低地球轨道网络）。随着未来几年再发射几千颗卫星，这个星座正在迅速扩张。除了启用这种连接，Leo还将提供三个独特的好处。首先，性能将比客户现在可以访问的更强（上行六到八倍，下行两倍）。其次，这种性能的成本将低于替代品。第三，利欧将与AWS无缝集成，使企业和政府能够为存储、分析和AI来回移动数据。

虽然亚马逊Leo正式计划于2026年年中推出，但我们已经从企业和政府那里获得了有意义的收入承诺。最近，全球收入最高的航空公司达美航空宣布，其未来的Wi-Fi选择了亚马逊Leo，并将于2028年开始提供500架飞机。他们加入了其他Leo客户的行列，如捷蓝航空、美国电话电报、沃达丰、DIRECTV拉丁美洲、澳大利亚国家宽带网络、美国国家航空航天局等。

亚马逊可以在很长一段时间内取得成功，而无需以这种方式投资于机器人技术、更快的农村交付以及为服务不足的客户和地区提供的宽带连接。但是，我们相信我们可以发明一些方法来改变客户的可能，我们渴望这样做，并且相信这些投资将为公司带来有意义的增长和投资资本回报率（“ROIC”）。

当不清楚什么能最好地驱动所需的轨迹时，愿意追求平行的路径（2>0）.当我还是个孩子的时候，我经常和爸爸一起去看纽约流浪者队的比赛。我热爱曲棍球，这是一段高质量的共度时光。我仰望我的父亲（现在仍然如此），他的每一句话都挂在心上。有一场比赛，我爸爸注意到流浪者队的一名防守队员达拉斯-史密斯在替补席上失踪了，他站起来惊呼“达拉斯在哪里？”附近的一名球迷说，“在德克萨斯，白痴。”

所以是的，相当明显的是2大于0。但很多时候，公司专注于看起来最整洁的事情，而不是确保他们有足够的努力来实现重要的结果。让我们回到零售业务的快速交付。我们知道客户有多渴望它，当交付承诺更快时，我们会看到更高的订单完成率。就在三年前，两天交付是黄金标准。我们把那个酒吧推到了一天，并一直在不懈地努力让它成为同一天。

我们发明了一种新的、更简化的履行中心形式，称为当天履行中心（SSD）。我们已经在美国制造了超过85个SSD，这些SSD承载了我们最多的90,000个SKU，到目前为止，我们已经使我们能够在2026年交付超过5亿个当天的单位。与此同时，我们不断

追求Prime Air，我们的无人机送货服务。Prime Air现在有一个将扩大规模的设计，计划在年底前为拥有3000万客户的社区提供服务，并预计在本十年末交付50亿个包裹（目标是在30分钟内交付）。而且，在过去的一年里，从印度和阿联酋开始，我们一直致力于Amazon Now，在20分钟内实现数千件商品的超快交付。客户喜欢这项服务。在印度，我们拥有360多个微型履行中心（并且增长迅速），亚马逊现在的订单环比增长了25%，Prime会员一旦开始使用它，他们的购物频率就会增加两倍。我们现在也开始在美国和欧洲扩张亚马逊。

一些公司可能已经决定只追求这些努力中的一项，争论了几周或几个月的哪一项，而一直没有追求。可以提出一个合理的论点，即只需在同一天交付就足够了（“完成那件事，并担心未来的其他想法”）。但是，打造一款能在30分钟内交付数百万件物品的自动送货无人机，不需要一年的时间。这是一个多年的发明周期。而且，无论有没有我们，微型履行中心的超快速交付已经成为可能，并且将会发生。因此，我们需要有多条平行路径来推动下一次交付速度的转变。而且，我们发现它们是互补的。无人机将使用SSD作为构建块，从中收集选择和发射。而且，虽然Amazon Now将通过利用微型履行中心在20分钟内交付数千件商品，但Prime Air将在半小时内交付更多的商品。它们都将服务于不同的需求，并作为一个群体更好地驱动拐点，而不仅仅是拥有一个。

我们追求多种路径的另一个例子是杂货。20年前，我们开始添加不易腐蚀品（你可以在杂货店中间过道找到的物品，比如消耗品、罐头食品、美容等）。顾客喜欢在网上购买这些物品并让它们快速送达的便利。不出所料，他们要求扩大食品杂货的覆盖范围，易腐品在他们的清单上排在前列。我们开始了几个赌注，试图为客户和亚马逊找到合适的经济解决方案。我们在2017年买入了有机杂货龙头全食超市（“WFM”）。此后，我们推出了主流实体杂货店（Amazon Fresh）、Prime会员的杂货订阅以及店中店概念（亚马逊提供主流品牌以及WFM有机品牌）。并非所有这些实验都奏效了，但每一个都教会了我们一些重要的东西。

出现的是客户想要什么的更清晰的画面。我们的非易腐食品杂货业务继续快速增长。WFM继续加速发展，已有超过550家门店，未来几年还将有100家门店开业，另有一种较小的业态（Daily Shop）在城市社区提供快速、频繁的杂货任务，这是一个良好的开端。而且，一项重大突破是将易腐品添加到我们的当日达配送网络中。将新鲜的杂货（例如农产品、乳制品、肉类）与数百万件日常用品集中在一起，快速的订单正因其提供的价值和便利而引起顾客的共鸣。自2025年初将易腐物品引入当日送达以来，易腐物品的销售额增长了40倍以上，目前已占到当日送达订单最多的前十件商品中的九件。我们在全国2300多个乡镇和城市有当日鲜配送。我们的杂货业务在2025年的总销售额已增长到超过1500亿美元，使亚马逊成为美国第二大杂货商。

如果有一条明显的路径可以改变你的轨迹，那就走吧。但是，大多数新的向前跳跃并不是这样的。需要有发明和实验，追求多条路径给你找到它的最佳机会。

当你发现不成比例的变化时，赌大点.选择哪些变化是真正具有开创性的，而不是“只是有趣的”，需要判断。理性的人可以不同意。但是，如果你认为你已经找到了这些不成比例的转变之一，那么你想要尽可能负责任地积极投资。这将创造投资高峰，引起审查，但改变游戏规则的人通常不会适应更顺畅的投资视野。

人工智能是这些重大转变之一。每一种客户体验都会被AI重塑，会有大量的新体验，因为AI才有可能。我关注了公众关于这项技术是否被过度炒作、我们是否处于“泡沫”中、以及利润率和ROIC是否具有吸引力的辩论。我坚信，至少对亚马逊而言，答案是否定的，否定的，肯定的。以下是一些难以辩论的真相。

1/我们从未见过比AI更快被采用的技术.当ChatGPT于2022年11月推出时，它在两个月内达到了1亿用户——比TikTok快四倍，比Instagram快15倍（ChatGPT已经拥有超9亿周活跃用户）。据报道，OpenAI和Anthropic的收入运行率都接近300亿美元。对于商业推出不久的公司来说，这些数字令人叹为观止。当爱迪生在1882年开设他的第一个商业发电站时，大多数人都将其理解为一种更好的照亮房间的方式。他们看不到的是，电力最终会重组地球上的每一个工厂、家庭和工业。人工智能可能会产生类似的影响。不同的是，电力需要40年才能到达它要去的地方。人工智能的发展速度似乎快了十倍。

2/亚马逊正处于这场抢地热潮的中间，企业正在选择AWS来进行AI。AWS投入商业运营三年后，它的营收运行率达到了5800万美元。这场AI浪潮已经过去三年，AWS的AI收入运行率在2026年Q1超过150亿美元（比AWS同期大近260倍）—并迅速上升。

客户选择AWS用于AI有几个原因。首先，我们拥有比其他公司更广泛的能力，为模型构建（SageMaker）提供引人注目的产品、具有领先前沿模型选择的高性能推理（Bedrock）、低成本推理（在我们的定制硅、Trainium上）、代理构建（Strands）、可扩展和安全的代理环境（AgentCore），以及用于编码、软件迁移的交钥匙代理，以及知识工作者在日常生活中使用的大多数任务（Kiro、Transform和Quick）。其次，随着客户扩大他们对AI的使用，他们希望他们的推理驻留在他们的其他应用程序和数据附近（出于延迟原因），并且更多的推理驻留在AWS中，而不是其他任何地方。第三，随着客户扩大其AI使用范围，他们会消耗大量额外的非AI服务，而AWS在这些服务中也拥有最广泛和最有能力的产品。第四，AWS拥有所有人工智能和基础设施提供商中最强的安全性和运营性能。我们花了大量时间听取客户的意见，随着他们越来越多地将人工智能转移到AWS上，他们继续评论AWS的优势性能。

3/AWS的增长速度可能会更快.AWS在2025年增加了3.9吉瓦（“GW”）的新电力容量，预计到2027年底总电力容量将翻一番，并正在以安装后的速度将该容量货币化。2025年第四季度，AWS以1420亿美元的收入运行率报告了24%的同比增长。这是一个很大的绝对增长。然而，我们仍然存在产能限制，导致需求得不到满足。【顺便说一句，AWS的两个大客户已经问了，能不能买*全部*我们的Graviton实例容量在2026年（Graviton是我们广泛采用的定制CPU芯片）——考虑到其他客户的需求，我们无法同意这些要求，但它让你了解需求。]

4/我们的芯片业务火了，改变了AWS的经济性，规模将比大多数人想象的要大得多。到目前为止，几乎所有的人工智能都是在英伟达的芯片上完成的，但新的转变已经开始。我们与NVIDIA有着强大的合作伙伴关系，将始终有客户选择运行NVIDIA，我们将继续让AWS成为运行NVIDIA的最佳场所。然而，顾客想要更好的性价比。我们以前看过这部电影。在CPU领域，几乎所有的工作负载都运行在英特尔芯片上，直到2018年我们发明了Graviton。Graviton拥有比其他x86处理器高达40%的性价比，目前已被前1000家EC2客户中的98%广泛使用。同样的故事弧线正在AI中展开。我们的定制AI硅（Trainium2）的第二个版本的性价比比同类GPU高出约30%，目前已基本售罄。Trainium3于2026年初刚刚开始发货，性价比比Trainium2高30-40 %，已接近满额认购。Trainium4的很大一部分，距离广泛上市还有大约18个月的时间，已经被预订。而且，AWS的主要（也是增长非常迅速的）推理服务Amazon BederRock，其大部分推理都运行在Trainium上。对Trainium的需求正在蓬勃发展。

拥有我们自己的广受欢迎的AI芯片打开了许多可能性，但也许没有比为客户降低成本和为AWS确保更好的经济性更大的能力了。在规模上，我们预计Trainium每年将为我们节省数百亿美元的资本支出，并提供数百个基点的营业利润率优势，而不是依赖他人的芯片进行推断。

我们芯片业务（包括Graviton、Trainium和Nitro ——我们的EC2 NIC）的年收入运行率现已超过200亿美元，并同比增长三位数百分比。将这一点与其他芯片公司进行维度比较，我们目前仅通过EC2将我们的芯片货币化，这一运行率在某种程度上被低估了。如果我们的芯片业务是独立的业务，把今年生产的芯片卖给AWS

和其他第三方（正如其他领先的芯片公司所做的那样），我们的年运行率将在~500亿美元。对我们芯片的需求如此之大，我们很有可能在未来将它们的机架出售给第三方。

5/AWS现金周期的运作方式是，AWS增长越快，我们花费的短期资本支出就越多.AWS必须在我们可以将其货币化之前（通常是在我们开始向客户收费之前的6-24个月，具体取决于组件），提前为土地、电力、建筑物、芯片、服务器和网络设备布局现金。然而，这些资本支出投资为具有多年使用寿命的资产提供资金（数据中心为30 +年；芯片、服务器和网络设备为5-6年）。这些投资的FCF和ROIC在投入使用几年后就累积起来相当有吸引力；然而，在资本支出增长明显超过收入增长的非常高的增长时期（比如现在），早些年的FCF受到挑战，直到这些初始产能被货币化并且收入增长超过资本支出增长。我们经历了第一次AWS大增长浪潮的这个周期，对结果很满意。我们预计对下一波也会有类似的感受，潜在的下游收入和FCF都会大得多。

6/我们有客户承诺，这使得我们的资本支出投资是可预测的.我们不会凭直觉在2026年投资约2000亿美元的资本支出。最近的OpenAI承诺（超过1000亿美元）就是这方面的一个例子，但还有其他几个客户协议已经完成（并且没有宣布），或者正在深入处理中。在我们预计将在2026年支出的AWS资本支出中，其中大部分将在2027-2028年货币化，我们已经对其中很大一部分做出了客户承诺。

我们愿意进行大量的资本支出投资，并忍受短期的FCF逆风，以获得可观的中长期FCF盈余。人工智能是一个千载难逢的机会，当前的增长是前所未有的，未来的增长更大。AWS拥有重要的领导地位，拥有最广泛的功能、最强的安全性和运营性能、最大的客户份额和收入、客户在AWS中运行其AI的强烈愿望，以及建立可能成为亚马逊芯片新支柱的机会。我们不会在如何玩这件事上保守——我们投资是为了成为有意义的领导者，我们未来的业务、营业收入、以及FCF都会因此而变得更大。

接受回到起跑线重定向轨迹.当你有一款产品在规模上发挥作用时，最难做出的决定之一就是回到起跑线上。感觉就像倒退（因为它有点像）。团队可以理解地争辩说，他们没有时间既运行现有服务又重新构想一切。但是，这样做是有原因的，人工智能正在让回到起跑线变得更容易、更势在必行。

例如，在亚马逊基岩，正如快速构建和扩展速度比预期更快的服务经常发生的那样，该团队意识到，它需要一个与最初构建的不同的推理引擎。这不是一个调整；它需要一个完全不同的架构。该团队正在运营一项规模庞大且增长迅速的服务，因此并不理想。通常情况下，这种活动可能需要40人的团队一年左右的时间精心打造。相反，基岩团队组建了一个可分离的团队，由六名非常熟练的工程师组成，他们对重新开始并在我们的代理编码服务（Kiro）上进行构建感到兴奋，并在76天内交付了这个新引擎（我们称之为“Mantle”）。Mantle已成为我们非常成功的基岩服务的支柱，该服务在去年3月环比增长了近一倍，并且在2026年第一季度处理的代币数量超过了前几年处理的所有代币的总和。

Alexa是另一个有趣的例子。Alexa拥有跨设备、汽车、办公室、Fire TV和Prime Video的6亿个活跃端点，拥有规模和非常庞大的客户群。但是，当像生成AI这样的变革性技术到来，你可以打造比以前更智能的产品时，你必须追求它——即使它会对你的团队、路线图和架构造成破坏。新的Alexa +比她之前的自己更有能力、更有用、更聪明。但是，我们必须彻底重新连接她的大脑，相应的智能，知识的广度，她访问的服务和API的路由，以及她能做的常规和工作。该团队必须做出这些改变，同时还要为现有的庞大客户群提供服务，并执行一项没有打破如此多客户所依赖的所有功能的推出。这是值得的。客户与Alexa的通话次数增加了一倍（且持续时间更长，涉及的话题范围更广），在设备上完成的购买次数增加了三倍，流媒体音乐增加了25%，使用智能家居功能的次数增加了50%。Alexa在成为世界上最好的个人助理的旅程中还处于早期阶段。但是，如果不回到起点，它就不会再次上路。

如果你相信未来几年每一种客户体验都会被AI重塑，那就意味着，即使是让人感觉最舒适、被最广泛采用的客户体验，也会被重新想象。以我们的零售业务为例。我们相信客户永远会深切关心海量的选择、低廉的价格、非常快速的交付、使用方便以及他们如何被对待。亚马逊已经建立了很多能力，使我们能够很好地满足未来几年的这些客户需求。然而，随着人工智能的出现，不难想象，随着时间的推移，顾客想要与零售商互动的界面可能会大不相同。诱惑在于，只是在现有的体验中加入一点AI。这是一个开始。但是，对于包括我们自己在内的领导者来说，诀窍在于，假设你正在使用可用的新技术进行建设，那么如何让回到起跑线上并从一张干净的纸上重新想象你的经历变得井井有条，并对此深信不疑。说起来容易做起来难。但是，这是我们在所有消费者体验中正在做的事情。我们可能需要一段时间才能找到比现在更好的体验，消费者可能需要一段时间才能采纳这些新体验。但是，历史表明，“直线是谎言”。一切都会被重新发明。而且，如果你想找到下一个zig，你需要愿意回到第一性原则。

培养一种能应付曲折线条的文化.你可能会成功运营几年，当一个拐点打破这种平静。有时，球队生活在否认一场大变革正在进行中，因为它可能会威胁到改变路线。历史上的商业格局中到处都是那些希望放弃新的重大变化对自己不利的公司（我们是少数几个的受益者）。

以下是我在亚马逊过去28年里学到的一些东西。

你需要有正确的数据、机制和讲真话的人来深刻质疑发生了什么变化，因此应该这样做。

当你对新常态进行分类时，你必须拥有一种在模棱两可的情况下舒适地运作的人和文化。

你需要疯狂地去发明和实验。这些实验中的许多都会失败，可能会让人觉得你一事无成。但是，你的文化必须具备坚持下去的韧劲。

你需要不断学习。你（和其他人）所做的每一次尝试都提供了客户真正想要什么的洞察力。

你需要快速移动，拥有表现得像真正的主人的队友，并且斗志昂扬。在亚马逊，我们经常谈论像世界上最大的初创公司那样运营。这是我们去年努力实现组织扁平化的主要原因，我们对决策和交付速度的提高感到高兴。

在追求这些大的针推者之一时，你必须对潜在的过度旋转感到舒服。你最终可能会投入比需要多一点的资金，但最好是抓住大部分转型的好处，而不是因为削减得太细而错过了很多。然后，如果你学到了一些新的东西，需要修正课程，那就赶紧去做。拐点通常不是平稳或平静的。他们青睐大胆和适应性强的人。

你必须既善于发明变化，又善于认识到别人什么时候开始了你也应该追求的变化。我们往往是先行者，但也有过几次没有先进入的大成功。在每一个案例中，我们都没有复制别人做过的事情（当我们这样做的时候，我们没有成功）。相反，我们受到了新想法的启发，并发明了吸引客户的独特体验。它需要不同类型的勇气和决心，而不是当你第一次想到一个想法时。

你不仅要愿意重新想象每一次客户体验，还要重新想象你是如何组织和完成工作的。挑战已经存在很长时间（并且行之有效）的惯例是困难的。人们有时将这些称为“变革管理”障碍。没错，但在转型动荡时期，他们几乎就像重新审视你的信仰。

而且，当你正在通过一个拐点时，你必须能够经受住批评。我们历史上曾分享过，我们“很乐意在很长一段时间内被误解”。这种决心在你一般发明的时候是需要的，尤其是当你正处于一个有意义的变化中，那里存在不确定性和相互矛盾的观点。

离别的思念.亚马逊在2025年又迎来了强劲的一年。

亚马逊2025年营收同比（“YoY”）增长12%，从6380亿美元增至7170亿美元。按分部划分，北美收入从3870亿美元同比增长10%至4260亿美元，国际收入从1430亿美元同比增长13%至1620亿美元，AWS收入从1080亿美元同比增长20%至1290亿美元。

亚马逊2025年营业收入同比增长17%，从690亿美元（营业利润率10.8%）增至800亿美元（营业利润率11.2%）。

自由现金流从380亿美元减少至110亿美元，主要是由于购买财产和设备同比增加507亿美元，扣除销售和奖励收益。这种FCF变化主要反映了对人工智能的资本支出投资。

我对未来的乐观态度怎么强调都不为过。

我们的零售业务目前已接近6000亿美元的营收，但全球大约80%的零售额仍发生在实体店。这将会改变。

AWS的收入运行率为1420亿美元，但全球IT支出的85%仍停留在本地。这将会改变。

我们的广告产品继续增长并为品牌带来强劲回报，而Prime Video、Pharmacy和Grocery等较新的业务正在提供独特的客户体验，增长强劲，并提高了其经济性。

我们即将推出Amazon Leo，刚刚开始使用Zoox（我们的自动驾驶叫车服务）进行商业服务，并且在我们将在机器人技术中构建的东西方面还处于相当早的阶段。

综合所有这些，人工智能并不是一项独立的举措——它是一个乘数。它将重塑我们提供的每一种客户体验，并解锁全新的体验。我们将自己打造其中的许多，并继续让AWS成为其他人做同样事情的最佳场所。

进展不会是线性的。会有加速的时刻，也会有我们调整航向的时刻。我们将进行试验，在重要的事情背后进行不成比例的投资，并在某些事情不起作用时撤回投资。

这是亚马逊做得最好的环境。我们建立了一种在不断变化的环境中茁壮成长的文化，这种文化具有创造性，可以沿着多条路径舒适地运营，重新审视首要原则，并完全致力于能够有意义地改善客户生活的想法。与往常一样，我们将针对对客户和股东最重要的长期问题进行优化。

感谢我们的队友，感谢你们在过去一年里所做的一切，以及未来的一切。我期待着一起进行这场奇妙的冒险。

真诚的，

安迪·贾西
总裁兼首席执行官
亚马逊公司

附言正如我们一贯所做的那样，我们最初的1997年股东信如下。那里写的今天和1997年一样真实。

1997年致股东的信

（转载自1997年年报）

致我们的股东：

1997年，亚马逊跨越了许多里程碑：到年底，我们已为超过150万客户提供服务，收入增长838%至1.478亿美元，尽管进入了激进的竞争对手，但仍扩大了我们的市场领先地位。

但这是互联网的第一天，如果我们执行得好，对亚马逊来说也是第一天。如今，线上商务为客户节省了金钱和宝贵的时间。明天，通过个性化，在线商务将加速发现的过程。亚马逊利用互联网为客户创造真正的价值，并希望通过这样做来创造一个持久的特许经营权，即使在成熟的大型市场也是如此。

我们有一个机会之窗，因为更大的玩家会调集资源以追求线上机会，而且作为刚开始在线购买的客户，他们愿意建立新的关系。竞争格局持续快速演变。许多大型玩家已将可靠的产品转移到线上，并投入大量精力和资源来建立知名度、流量和销售。我们的目标是迅速采取行动，巩固和延伸我们目前的地位，同时我们开始追求其他领域的在线商务机会。我们在我们瞄准的大型市场中看到了巨大的机会。这一策略并非没有风险：它需要认真投入，并针对老牌特许经营领导者进行清脆的执行。

一切都与长期有关

我们相信，衡量我们成功的一个根本标准将是我们创造的股东价值超过长期.这种价值将是我们有能力延伸和巩固我们目前的市场领导地位的直接结果。我们的市场领导地位越强，我们的经济模式就越强大。市场领先地位可以直接转化为更高的收入、更高的盈利能力、更大的资本流通速度，以及相应更强的投资资本回报率。

我们的决定始终反映了这一重点。我们首先根据最能表明我们市场领先地位的指标来衡量自己：客户和收入增长，客户在重复基础上继续向我们购买的程度，以及我们品牌的实力。我们已经投资并将继续积极投资，以扩大和利用我们的客户群、品牌和基础设施，同时我们将采取行动建立持久的特许经营权。

由于我们强调长期，我们可能会做出与某些公司不同的决策和权衡取舍。因此，我们希望与您分享我们的基本管理和决策方法，以便您，我们的股东，可以确认它与您的投资理念一致：

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我们将继续不懈地专注于我们的客户。

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我们将继续根据长期的市场领导地位考虑而不是短期的盈利能力考虑或华尔街的短期反应来做出投资决策。

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我们将继续以分析方式衡量我们的项目和投资的有效性，抛弃那些无法提供可接受回报的项目，并加大对那些效果最好的项目的投资。我们将继续从成功和失败中汲取教训。

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在我们看到获得市场领导优势的充分概率的地方，我们将做出大胆而不是胆怯的投资决策。其中一些投资将获得回报，另一些则不会，在这两种情况下，我们将学到另一个宝贵的教训。

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当被迫在优化我们的GAAP会计外观和最大化未来现金流的现值之间做出选择时，我们将采取现金流。

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当我们做出大胆的选择时（在竞争压力允许的范围内），我们将与您分享我们的战略思维过程，以便您自己评估我们是否在进行理性的长期领导力投资。

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我们将努力明智地消费，并保持我们的精益文化。我们理解不断加强注重成本的文化的重要性，尤其是在出现净亏损的企业中。

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我们将平衡我们对增长的关注与对长期盈利能力和资本管理的重视。在这个阶段，我们选择优先考虑增长，因为我们认为规模对于实现我们商业模式的潜力至关重要。

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我们将继续专注于招聘和留住多才多艺和有才华的员工，并继续将他们的薪酬权衡到股票期权而不是现金上。我们知道，我们的成功将在很大程度上受到我们吸引和留住有积极性的员工基础的能力的影响，他们每个人的想法都必须像，因此实际上必须是一个所有者。

我们并没有大胆宣称上述是“正确”的投资理念，但这是我们的，如果我们不清楚我们已经采取并将继续采取的方法，那就是失职。

有了这个基础，我们想转向回顾一下我们的业务重点、我们在1997年的进展以及我们对未来的展望。

对客户的痴迷

从一开始，我们的重点就是为客户提供引人注目的价值。我们意识到，Web曾经是，现在仍然是，世界范围内的等待。因此，我们着手向顾客提供他们根本无法通过任何其他方式获得的东西，并开始用书籍为他们服务。我们给他们带来了比实体店可能的更多的选择（我们的店现在会占据6个足球场），并在一个有用、简单的-
去搜索，以及一年365天营业、24小时营业的门店中的易浏览格式。我们保持了对改善购物体验的顽强关注，并在1997年大幅提升了我们的门店。我们现在为顾客提供礼券，1-ClickSM购物，以及更多的评论、内容、浏览选项和推荐功能。我们大幅降低了价格，进一步增加了客户价值。口碑仍然是我们拥有的最强大的获客工具，我们感谢客户对我们的信任。重复购买和口碑相结合，使得亚马逊成为在线图书销售的市场领导者。

从很多方面来看，亚马逊在1997年都取得了长足的进步：

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销售额从1996年的1570万美元增长到1.478亿美元——增长838%。

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累计客户账户从18万个增长到151万个——增长738%。

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回头客订单占比从1996年第四季度的46%以上增长到1997年同期的58%以上。

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在受众范围方面，根据Media Metrix，我们的网站从第90位的排名上升到了
前20名。

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我们与许多重要的战略合作伙伴建立了长期合作关系，包括America Online、Yahoo！、Excite、Netscape、GeoCities、AltaVista、@ Home和Prodigy。

基础设施

在1997年期间，我们努力扩展我们的业务基础设施，以支持这些大幅增加的流量、销售和服务水平：

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亚马逊的员工基数从158人增长到614人，我们显着加强了管理团队。

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配送中心容量从50,000增长到285,000平方英尺，其中包括将我们的西雅图设施扩大70%，并于11月在特拉华州推出我们的第二个配送中心。

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到年底，库存增加到超过20万部，这使我们能够提高客户的可用性。

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由于我们在1997年5月的首次公开募股和7500万美元的贷款，我们在年底的现金和投资余额为1.25亿美元，这为我们提供了巨大的战略灵活性。

我们的员工

过去一年的成功是一个有才华、聪明、努力的团队的产物，我为成为这个团队的一员而感到非常自豪。在我们的招聘方法中设置较高的标准一直是，并将继续是亚马逊成功的最重要因素。

在这里工作并不容易（当我采访人们时，我会告诉他们，“你可以工作很长时间，可以很努力，也可以很聪明，但在亚马逊，你不能三选二”），但我们正在努力建立一些重要的东西，一些对我们的客户很重要的东西，一些我们都可以告诉我们的孙子孙女的东西。这样的事情本就不容易。我们非常幸运，有这群敬业的员工，他们的牺牲和激情建立了亚马逊。

1998年目标

我们还处于学习如何通过互联网商务和商品销售为客户带来新价值的早期阶段。我们的目标仍然是继续巩固和扩展我们的品牌和客户基础。这需要对系统和基础设施进行持续投资，以便在我们成长的同时支持出色的客户便利性、选择和服务。我们正计划将音乐添加到我们的产品中，随着时间的推移，我们认为其他产品可能是谨慎的投资。我们还相信，有重大机会可以更好地为我们的海外客户提供服务，例如减少交付时间和更好地定制客户体验。可以肯定的是，我们面临的很大一部分挑战将不在于找到新的方式来扩展我们的业务，而在于优先考虑我们的投资。

我们现在对在线商务的了解比亚马逊成立时要多得多，但我们还有很多东西要学。虽然乐观，但也要保持警惕，保持紧迫感。要使我们对亚马逊的长期愿景成为现实，我们将面临的挑战和障碍有几个：积极进取、有能力、资金充足的竞争；相当大的增长挑战和执行风险；产品和地域扩张的风险；以及需要大量持续投资以满足不断扩大的市场机会。然而，正如我们早就说过的，网络售书，以及一般的网络商务，应该会被证明是一个非常大的市场，很可能会有一批公司看到显著的收益。我们对自己所做的事情感觉良好，对自己想做的事情更加兴奋。

1997年确实是不可思议的一年。我们亚马逊感谢客户的业务和信任，感谢彼此的辛勤工作，感谢股东们的支持和鼓励。

Jeffrey P. Bezos
创始人兼首席执行官
亚马逊公司