一、报告期内公司所属行业及主营业务情况说明 （一）公司主营业务概况 通策医疗是一家以医疗服务为主营业务的主板上市龙头公司，自2006年借壳上市以来，专注口腔医疗18年，目前旗下共有84家医疗机构，营业面积超过25万平方米，开设牙椅3037台，致力于打造有使命感、将医学精神和科学精神结合，集临床、科研、教学三位一体的大型口腔医疗集团。 报告期内公司坚持“总院+分院”模式发展，各蒲公英医院建设、运营情况良好，盈亏平衡时间符合公司预期，2024年H1，公司口腔医疗门诊量达171万人次，实现总营业收入14.11亿元，比去年同期增长3.52%，公司实现归属于上市公司股东的净利润3.10亿元，同...
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一、报告期内公司所属行业及主营业务情况说明
（一）公司主营业务概况
通策医疗是一家以医疗服务为主营业务的主板上市龙头公司，自2006年借壳上市以来，专注口腔医疗18年，目前旗下共有84家医疗机构，营业面积超过25万平方米，开设牙椅3037台，致力于打造有使命感、将医学精神和科学精神结合，集临床、科研、教学三位一体的大型口腔医疗集团。
报告期内公司坚持“总院+分院”模式发展，各蒲公英医院建设、运营情况良好，盈亏平衡时间符合公司预期，2024年H1，公司口腔医疗门诊量达171万人次，实现总营业收入14.11亿元，比去年同期增长3.52%，公司实现归属于上市公司股东的净利润3.10亿元，同比增长1.77%。
（二）经营模式
1.运营模式
·“区域总院+分院”模式
通策医疗打破口腔医疗机构简单的连锁化经营模式，坚持自身“区域总院+分院”模式，形成旗下医院的品牌、医疗资源优势，成为通策医疗竞争力的基石。目前，公司在浙江省内已经拥有杭口平海区域集团、杭口城西区域集团、宁波口腔医院集团、杭口绍兴区域集团和杭口浙中区域集团5家口腔区域集团，由此扩张分院，形成多个“区域总院+分院”区域医院集群。公司将每个区域总院打造为当地规模、水平均领先的医院，由区域总院平台对医生医疗服务技能、学术地位形成支撑，并在区域内形成品牌影响力，分院作为总院的“护城河”可将品牌影响力快速推开，实现医疗资源的优化及客户就诊便捷，在较短时间内积累客户资源、获取市场份额。这种模式，较大程度抵御了口腔医疗独特的手工业性质带来的管理和扩张的风险，使得口腔医院区域医院集团可以成为一种商业模式。“区域总院+分院”的发展模式以及区域医院集团化的复制模式仍然是公司今后主要的发展方向。2024年公司由杭口城西区域集团裂变出杭口未来科技城二级区域集团，实现了区域总院支援能力的进一步提升。
·三三制工作模式
2024年公司继续深化三三制工作模式，在公司、区域口腔集团和口腔医院三个层级，建立上下联动的各级运营三人组，推进口腔医院精益化管理和运营。在此基础上，公司进一步建立了营销三人组和CM三人组。其中，营销三人组根据运营计划开展对应的营销引流活动，CM三人组与营销引流适配，根据客户分级匹配医生，为客户提供有针对性的诊疗服务。2024年，公司继续建设区域口腔医院集团，在平海、城西、宁波等口腔区域集团的基础上，再建设湖南口腔区域集团和昆明口腔区域集团，各区域集团内外部协同，形成合力，共同推动医院发展。
·团队模式
团队模式是解决医生资源缺乏的关键点。公司将团队模式划分为横向团队模式以及纵向团队模式。横向团队模式通过把医生资源进行重新组合，组成跨学科团队，给客户提供一站式治疗方案，从而提高每位医生的人均效率。纵向团队模式公司中，区域总院专家医生对分院起到支持作用。分院主要做好基础管理和基础治疗，之后为医生团队提供服务。公司希望通过团队模式，将每位医生当作一个医院去规划，分工协作建立横向团队和纵向团队，以医生作为核心生产力来配置资源。通过团队模式优化诊疗流程、促进医生培育与学科建设、激发员工创造性与活力、提升客户就诊满意度，团队模式2.0致力于以客户为中心建立客户终身制服务模式，为每一位客户量身定制医疗服务团队，汇集不同专科领域的医生团队为每一位客户提供医护服务，通过“首诊制”由初诊医师负责与院内其他医生和护士协商沟通，确定诊断结果并制定治疗方案，为客户提供服务的将不仅是一位医生，而是“整个组织”。
2.供应链模式
持续改进及优化是公司供应链体系的目标及任务。为实现供应链扮演“大平台”的角色，为灵活敏捷的“小前台”医生提供标准化、精细化、智能化、一体化、透明化的服务的整体目标，目前已成立的供应链公司，在核心职能之上，以供应链为抓手，承接集团战略，建设供应链生态圈。供应链流程标准化，通过结合智能采购模型，提高运作效率等均在开展中。公司将持续改进供应链体系，将咨询成果全面转化为实际行动，存济口腔医生委员会将与供应链部门共同实现全病种耗材标准化，形成一套涵盖诊断、决策、耗材器械组合、收费项目组合的单病种完整解决方案，商学院、牙学院与医疗云部门共同开发统一的数据代码，形成信息化的供应链管理体系并在各院区试点使用，最终建成通策医疗耗材器械的“中央厨房”形成自有的强大物流系统，进一步提升下属各医院耗材管理、控费能力。
3.销售模式——“客户终身管理模式”
公司秉持“所见即所得，服务即营销”的服务理念。以客户价值为中心，切实解决客户问题，将医疗服务做好是公司服务理念的生命线。公司对外采用公益活动及社会义诊与更多患者形成触点，对内通过首诊制，团队诊疗模式解决客户需求，配合三三制工作模式，为患者提供精准的诊疗服务。
4.盈利模式
公司积极响应共同富裕，推出高中低价口腔医疗服务，满足不同客户群体的差异化口腔医疗服务，为每一个就诊患者提供专业化的口腔等专科医疗服务，获取专科医疗服务收入。旗下口腔医院均在开业6个月左右取得医保资质，同时公司通过互联网平台提供诊疗产品，患者可在购买后前往公司下属医院就诊。
5.公司上下游情况
公司作为口腔医疗服务的专业口腔医院，不生产种植体等医疗器械及耗材，上游承接口腔医疗设备及耗材供应商，下游主要面对患者，与少量公益项目。下游目前我国口腔疾病的患病率较高而治疗率低，就诊疗项目而言种植、正畸、儿科业务其针对的客户群体包括了中老年、青少年以及儿童，各年龄段患者都呈现出不同的诊疗需求，随着人口老龄化、人民健康意识的增强、对于美学的追求和人均治疗支出的增加，口腔医疗服务行业将继续扩容。
（三）行业情况说明
1.口腔医疗行业的发展空间
随着宏观消费市场的增长、消费结构的变化、人口结构的变化、医疗品质提升的需求等大主题下，口腔护理、种植、正畸、儿牙、修复等市场的整体未满足的需求巨大。国内口腔医疗服务市场规模呈现连年上升趋势，2024中国口腔医疗服务市场规模超1400亿元。近5年，全国口腔专科医院诊疗人次GAGR约11.4%、单次诊疗平均费用CAGR约9.0%。口腔市场在未来很长一段时间内的高增长性是可以预期的。
2.口腔医疗行业的政策指引
为贯彻落实《“健康中国2030”规划纲要》和《中国防治慢性病中长期规划（2017—2025年）》，深入推进“三减三健”健康口腔行动，结合当前中国居民口腔健康状况和口腔卫生工作现况，国家卫生健康委办公厅制定《健康口腔行动方案（2019-2025年）》。该文件明确就口腔健康行为普及、管理优化、能力提升、产业发展方面给出行动目标，到2025年，实现全人群口腔健康素养水平和健康行为形成率大幅提升。2023年8月，国家卫健委、医保局、药监局、金融监管总局联合发布《关于进一步推进口腔医疗服务和保障管理工作的通知》，将符合条件治疗性口腔医疗服务纳入基本医保支付范围，着力推进综合医院口腔科及口腔专科医疗机构建设。在政策的支持下，我国口腔医疗服务供给能力有望进一步加大，口腔医疗行业发展前景广阔。
二、经营情况的讨论与分析
一、经营情况
公司营业收入与净利润稳定增长
公司已经连续三年实现营收、利润同比增长，在当前环境下仍然保持了稳定的增长，随着近年公司新开医院逐渐进入营收、利润贡献阶段，未来仍将保持增长势头。
二、运营能力
报告期内，公司积极推动运营平台CM管理中心工作的落地，医院CM融合CASE管理和客户管理，通过对客户需求的全面采集和梳理，形成CASE任务清单，并将任务清单落实到医生及团队，整合跨职能、跨团队的资源，为客户提供精细化个性化的服务，将客户需求实时解决，实现“日清”，同时CM对客户的后期需求维护跟踪管理，逐步实现客户口腔全生命周期的管理维护。随着数字化管理系统上线运营，case管理将更为高效精准。医务管理层面，公司已将病种、医生分级、医生培训、医疗流程实现标准化，并运用到医院的日常工作中，实现各医院管理、运营、诊疗水平的进一步提升。
公司毛利率、净利率水平及趋势
近年来公司处于扩张期，医疗机构数量以及人员数量持续增加，在持续增加投入以及当前客单价不断变化的影响下仍然保持了毛利率与净利率的稳定。
公司三大费用情况
“精益管理”始终是公司的重要管理理念，公司各项费用仍然维持整体较低水平。
三、业务情况
三、风险因素
1、医疗风险
现代医学在诊疗过程中仍存在认知局限，患者个体存在差异，不同疾病的情况也有所不同，医生水平、医疗设备条件等多方因素都可能导致医疗风险的可能。针对所从事的专科医疗服务，公司始终坚持完善各医院医疗质量管理标准建设，切实提高医疗质控水平，派出医疗质控专家组确保医疗核心制度的落实与实施，公司对医疗安全事件进行全流程监管，指导督促各医院及时、有效地解决问题，消除可防范的医疗风险，控制不可防范的医疗风险，深化医患交流，促进医疗质量管理工作的持续改进。
经过数年持续狠抓，通策医疗下属各医院医疗质量安全管理体系不断精细化与规范化，但通策医疗也将对下属医院提出更高的标准与要求，后续逐步从各个专业角度更深层次的开展医疗质控。
2、竞争风险
随着口腔市场的扩容，社会资本不断进入口腔医疗服务行业，增加口腔医疗机构之间的竞争，但中国的口腔市场是万亿级的市场，大部分老百姓口腔医疗需求没有得到激发、引导和满足。当前口腔市场存在多样化的诊疗需求，其中低价市场竞争最为激烈，公司在中高价市场优势明显，但低价市场进入较晚，目前占有率仍不高，且公司对于低价市场的战略仍处于探索深入阶段，因此，在该领域的增长存在一定的不确定性。公司将在做好中高价市场的前提下切入低价市场，保证公司盈利能力稳定。
3、声誉风险
声誉风险管理工作作为公司全面风险管理体系的重要一环，对于行业稳定和市场信心具有至关重要的维护作用。通策将声誉风险管理工作视为重点工作常抓不懈，以完善制度、培训、模拟演练等多种形式有效化解声誉风险，以提高公司声誉风险管理水平为目标不断前进。
构筑员工风险意识：为加强品牌声誉风险管理，促进公司品牌健康、稳定、持续发展，通策品牌部根据相关法律法规的要求，及时发布更新公司品牌管理制度并通过多种形式及时、高效对制度进行宣导，引导全员牢固树立品牌声誉风险防范意识，维护公司品牌形象。
搭建危机处理流程：根据公司品牌声誉风险管理工作实际情况，对品牌声誉风险事件分级分阶段，搭配相关流程机制以“24小时内响应”为目标推进工作。定期汇总复盘行业内案例，在预警、处置及跟踪反馈上强调演练的重要性，为声誉风险管理工作提供更加科学明确的指引。
查漏补缺加强培训：在制度培训上，公司通过私域流量群、内部信息库等形式面向全员宣导制度精神，要求全员根据自身岗位实际结合制度内容严格落实各项要求，切实维护公司声誉。不定期通过组织排查等形式提高全员声誉风险防范处置水平。
四、报告期内核心竞争力分析
口腔医疗资源优势
人才团队是医院稳定高速发展的关键。好的专家永远是医疗行业最为稀缺的资源。公司依托浙江大学、杭州医学院等国内外知名院校，扩大各学科名医为核心的存济医生集团，优化配置各级医生资源，发挥优质医生资源在协作中的关键作用，建立医生合伙人分级激励机制，以较好的医生资源服务于广大患者。通过医生集团共享口腔医学院系资源。在中国工程院院士、国家口腔疾病临床医学研究中心教授带领下，发挥学科专业建设和发展指导委员会指导和监督职能，为口腔医学学科专业建设和发展指引方向。
丰富的口腔医疗发展经验
通策医疗推行“总院+分院”模式，总院拥有良好的市场口碑及较高的医疗服务技术，在此基础上开设分院，能够降低分院的市场营销成本，同时在总院医疗资源的支持下和标准化诊疗服务流程的约束下，保证分院的医疗服务质量。给予总院平台更多的经营决策权，提高总院针对区域市场变化，灵活应对的效率。“医生集团”模式，让医生参股，既能调动积极性，又能为医院留住优秀的人才，既提高了工作效率，又降低了人力资源成本。强化供应链管理，集中采购，优化库存管理，降低了药品和耗材的成本。
公司在效率和成本管理上精益求精，提供全方位、高品质、差异化医疗服务。公司为股东提供增值收益的同时，回报社会发挥一定的“公益性”职能，必须更积极的研究市场、细分市场、拓展市场，并根据市场需求驱动企业管理的变革与创新，在有限的资源下成为基础医疗服务中有益的补充，在管理上更注重效率和成本。
品牌及客户服务优势
公司在浙江省内实施双品牌战略，“杭州口腔医院”品牌覆盖杭州等九个地区、“宁波口腔医院”品牌覆盖宁波和舟山两个地区。截至2024年上半年，杭州口腔医院、宁波口腔医院在浙江省内开业机构已有63家，另有10余家正在筹建中。目前每年全省患者门诊量近300万人次。2023年12月22日，通策医疗发布了口腔医院系列新logo。本次杭州口腔医院、宁波口腔医院启动的新logo，以圆形图案体现“存真去伪、济世救人”的医疗服务宗旨，杭州口腔医院品牌更是突出了1952年起七十余年的历史和文化积淀。统一品牌形象，在服务社会和老百姓的过程中更有辨识、更加亲和、更加艺术。为了适应通策口腔事业在全国的进一步扩展和口腔并购、加盟战略的推进，“通策口腔”品牌也一同发布，并将率先在湖北、河北、湖南等区域落地，为今后全国其他省市的口腔布局打下坚实的品牌基础。
发展模式的竞争壁垒
牙科手工业者的属性，决定了资本进入口腔医疗领域需要经历较长的培育期。通策医疗的组织创新及其独特的发展模式是支撑医院高速健康发展的壁垒。通策医疗通过组织创新支撑医院高速健康发展，提出“总院+分院”模式，形成“医生集团+医院平台”双轮驱动核心能力，团队模式以跨学科医生团队服务客户，客户第一时间享受到最优医疗资源。
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一、经营情况讨论与分析 2023年是全面贯彻落实党的二十大精神的开局之年，亦是疫情开放后的第一年，面对战略机遇和风险挑战并存的经营环境，“积力之所举，则无不胜也；众智之所为，则无不成也”，通策医疗扎根口腔医疗数十载，历经无数通策人辛勤耕耘，公司以“客户为中心”促“经济效益”，统筹平衡短期策略与长远战略、商业逻辑与责任担当，紧随生生不息的时代脉动，践行“让更多人拥有一口好牙”的初心使命，持续提升市场竞争力、价值创造力和风险防控力，为患者提供更加优质、高效、安全的口腔医疗服务，倾力为股东创造持续的长远价值。 通策医疗作为一家以医疗服务为主营业务的主板上市公司，是国内口腔医疗服务龙头，自20...
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一、经营情况讨论与分析
2023年是全面贯彻落实党的二十大精神的开局之年，亦是疫情开放后的第一年，面对战略机遇和风险挑战并存的经营环境，“积力之所举，则无不胜也；众智之所为，则无不成也”，通策医疗扎根口腔医疗数十载，历经无数通策人辛勤耕耘，公司以“客户为中心”促“经济效益”，统筹平衡短期策略与长远战略、商业逻辑与责任担当，紧随生生不息的时代脉动，践行“让更多人拥有一口好牙”的初心使命，持续提升市场竞争力、价值创造力和风险防控力，为患者提供更加优质、高效、安全的口腔医疗服务，倾力为股东创造持续的长远价值。
通策医疗作为一家以医疗服务为主营业务的主板上市公司，是国内口腔医疗服务龙头，自2006年借壳上市以来，专注口腔医疗18年，目前旗下共有84家医疗机构和2133名医生，营业面积超过25万平方米，开设牙椅3000台，致力于打造有使命感、将医学精神和科学精神结合，集临床、科研、教学三位一体的大型口腔医疗集团。2023年，口腔医疗门诊量达到335.33万人次，实现总营业收入28.47亿元，比去年同期增长4.70%，公司实现归属于上市公司股东的净利润5.00亿元，同比下降8.72%。2018年至2023年，通策医疗连续五年获得德勤中国评选的“中国卓越管理公司”、2022年和2023年连续上榜浙商全国500强、2023年获评新浪财经金麒麟“最受用户信赖的医疗机构”、通策医疗荣获杭州市上城区“行业领军企业”称号、杭州口腔医院集团荣获2023年杭州市人民政府质量奖。
一、经营情况
受消费降级影响，公司营业收入小幅增长
2023年，公司营业收入284,651万元，比上年同期增长4.70%。
二、运营能力
公司毛利率、净利率水平及趋势
2023年，公司毛利率、净利率分别为39%和20.32%，虽然受消费降级及种植牙集采影响，但仍处于较高水平区间。
公司三大费用情况
公司保持对运营成本的合理控制，三项费用支出仍然维持整体较低水平。公司通过目标管理将进一步提升运营能力，实现降本增效。
三、业务情况
配合种植牙集采，规范种植牙收费体系，打造患者与医院共赢的局面
2023年4月国家医保局种植牙集采政策全面落地，公司在全国率先落实国家种植牙集采政策，始终将高质量医疗和医疗可负担性作为自己的使命，为口腔种植牙需求的增长做好技术、组织、管理、价值观体系的准备。在公司持续不断的努力下，促使口腔医疗这个相对传统的有手工业特性的行业走向分工合作，集约化经营。国家、省、杭州市在简报中以通策医疗为典型案例，得到国家医保局领导批示、点赞。
种植牙集采亦是对全体国民做了一次持续2年的种植牙普及教育。2023年，公司对种植牙集采非常重视，积极响应行业政策及共同富裕理念：第一，向患者推出低价种植业务，推动通策高中低口腔超市的概念，提升市场占有率；第二，调整种植牙收费体系，区域总院三人组配合平台运营部种植季项目开展，推动所管辖分院种植季活动的宣传和落地，做到线上线下统一发声、统一行动、统一管理。此外，在口腔行业的价格差异不显著的情况下，医疗服务质量是患者选择口腔医院最为主要的因素。因此，这也需要继续提升以患者为中心的服务理念，不断提升患者的就诊体验，以点带面的方式，为种植业务以及其他各项业务的整体提升起到正向的作用。2023年，种植5.3万多颗，同比增长47%。
四、运营管理
持续深化三三制工作模式
2023年公司继续深化三三制工作模式，在公司、区域口腔集团和口腔医院三个层级，建立上下联动的各级运营三人组，推进口腔医院精益化管理和运营。在此基础上，公司进一步建立了营销三人组和CM三人组。其中，营销三人组根据运营计划开展对应的营销引流活动，CM三人组与营销引流适配，根据客户分级匹配医生，为客户提供有针对性的诊疗服务。2023年，公司继续建设区域口腔医院集团，在平海、城西、宁波等口腔区域集团的基础上，再建设湖南口腔区域集团和昆明口腔区域集团，各区域集团内外部协同，形成合力，共同推动医院发展。
积极开拓并运营蒲公英医院
2023年，公司对蒲公英医院项目从经营结果和管理评价两方面进行考核，经营结果考察指标达成情况和盈亏平衡情况、管理评价考察三人组的履职情况、医护团队情况和市场运营情况。运营诊断从三人组及医院管理、医护团队、市场运营三个部分分析。公司对医院三个方面的诊断分析做了全面的说明，从而培训三人组应该如何结合财务、人力和市场运营的各项数据，解读医院运营问题，形成对医院管理的诊断意见。运营工作建议基于诊断意见，提出相应的解决措施，进一步告知三人组如何通过对医院运营的判断、分析和管理措施的提出和落地实施形成工作的闭环。同时，通过调研和案例分析，也进一步明晰了HRBP的职责和要求，PFC提供营数据，HRBP提供问题解决思路，一起配合协助院长进行管理，通过数据反映出来的实质性问题，形成有针对性的解决方案，形成管理上的闭环。
推进医生合伙制，建设医生多渠道成长通道
医生是医院的核心人力资源，公司一方面通过蒲公英计划让骨干医生参股蒲公英分院，与公司形成事业发展合伙人，有效激励医生发展。另一方面，年轻医生伴随着口腔区域集团和各分院的发展壮大，既有专业上向专家方向发展的成长路径，又有团队长、科主任、分院院级领导等职业方向的发展平台。杭州医学院存济口腔医学院的建设和口腔集团内部案例培训课程，进一步补充和完善了医生培训、教学的成长路径，从而多渠道促进年轻医生成长。
人才招聘、培养是人力资源管理的重要内容、环节，能为公司更好的选人、用人、育人、留人，公司目前拥有通策牙学院、商学院、各类专业培训课程等，为公司建立后备人才池、后备干部梯队做充分准备，同时也为公司长远健康发展增强人才竞争力。
深入建设存济口腔医生委员会，保障高质量医疗服务水平
2023年公司深入建设存济口腔医生委员会，规范医疗质量标准。存济口腔医生委员会是通策体系内外所有医生共同参与的存济医生集团的决策机构，医生委员会负责学科体系建设，对各分院的科室负责人直接管理，明确医疗质量管理要以患者为中心，确保每一个患者医疗质量达到的标准。医院除经济目标以外的管理由医生委员会负责。医生委员会建立医生的评级系统。
医生委员会负责医疗标准，承担了医院管理80%的工作任务。下设的九个专业委员会和学术委员会下设的十余个学组均承担某个医疗方向的目标，以项目制的方式开展工作。2023年，存济医生委员会秉持“以患者为中心的多元价值体系”核心理念，启动“通策医疗分级体系构建专项”，牢筑长期可持续发展长城，理顺并完善体系医疗质量管理架构，稳步提升医疗质量。“分级体系构建专项”第一阶段聚焦于初诊接诊流程标准化与专科诊疗流程的标准化，顺势打通医疗质控的系统化并构建相应的医生培训考核体系，为实现医疗服务体系标准化的最终目标拓开局面，进一步提高患者满意度，促进医院整体的运营效率和医疗服务质量。根据工作部署将杭州口腔医院湖滨院区作为“分级体系构建专项”首个试验基地，推动医疗管理体系全面升级，实现更多突破，创造更大价值。
初诊接诊流程的标准化是分级体系构建第一阶段的重点任务，目的是提升每位医生对每个患者的诊疗质量，确保有效的患者管理。从临床工具、专业沟通、专科检查、病历书写和核查制度做起，标准化贯穿诊前、诊中到诊后的全过程。
专科诊疗流程的标准化以赋能临床医生、提升医疗质量、促进管控体系为最终目的，将医生分级体系纳入诊疗流程标准化，从临床检查、诊断治疗到患者管理，通过系统化培训和分级管理，来提升医疗服务质量和管理效率。从最常见病之一牙髓病的根管治疗标准诊疗流程开启此项系统工程。
分级体系专项构建根据医生资历和能力来进行诊疗分级，并在信息化系统中实现。通过电子病历系统实现质量控制和会诊转诊管理，确保病例的正确处理。与信息部门持续沟通协作，通过信息化系统自动化助推诊疗流程标准化和分级诊疗体系构建。
二、报告期内公司所处行业情况
一、口腔行业政策
为贯彻落实《“健康中国2030”规划纲要》和《中国防治慢性病中长期规划（2017—2025
年）》，深入推进“三减三健”健康口腔行动，结合当前中国居民口腔健康状况和口腔卫生工作现况，国家卫生健康委办公厅制定《健康口腔行动方案（2019-2025年）》。该文件明确就口腔健康行为普及、管理优化、能力提升、产业发展方面给出行动目标，到2025年，实现全人群口腔健康素养水平和健康行为形成率大幅提升。2023年8月，国家卫健委、医保局、药监局、金融监管总局联合发布《关于进一步推进口腔医疗服务和保障管理工作的通知》，将符合条件治疗性口腔医疗服务纳入基本医保支付范围，着力推进综合医院口腔科及口腔专科医疗机构建设。在政策的支持下，我国口腔医疗服务供给能力有望进一步加大，口腔医疗行业发展前景广阔。
二、口腔医疗行业的发展空间
随着宏观消费市场的增长、消费结构的变化、人口结构的变化、医疗品质提升的需求等大主题下，口腔护理、种植、正畸、儿牙、修复等市场的整体未满足的需求巨大。国内口腔医疗服务市场规模呈现连年上升趋势，2024中国口腔医疗服务市场规模超1400亿元。近5年，全国口腔专科医院诊疗人次GAGR约11.4%、单次诊疗平均费用CAGR约9.0%。口腔市场在未来很长一段时间内的高增长性是可以预期的。
三、报告期内公司从事的业务情况
2023年，通策医疗坚持在医疗资源丰富、患者教育有基础的地方发展，创设并坚持“区域总院+分院”的发展模式，在全国布局口腔医院集团，在浙江、江苏、湖北、陕西、云南、湖南、河北建设80余家口腔医院，其中杭州口腔医院集团是中国领先的口腔医疗集团；公司通过参与口腔医疗基金在武汉、西安、上海等地投资新建大型口腔医院，打造成为各区域总院。
1、主营业务——杭州口腔医院集团
杭州口腔医院创始于1952年，深耕口腔医疗行业七十余年，是浙江省内历史悠久、规模庞大、具有强大辐射力和影响力的口腔专科医院，是通策医疗旗下集临床、教学、科研为一体的口腔医院，现有员工6115名，其中博士、硕士学历医生548名，牙椅近2500张。2017年成为浙江省级规培基地，2020年成为第三批国家级住院医师规范化培训基地。
杭州口腔医院关注全民口腔全周期的多元化管理，为了使患者一站式解决口腔问题，让患者有更好的就诊体验，成立口腔联合诊疗中心。口腔联合诊疗中心坚持以医疗技术为先，优质服务为基础的发展理念，不断引进国内外专业人才、设备，成立高水平高质量的医疗团队。中心由临床经验丰富的正畸专家联合口腔特需科专家倾力打造,包含数字化正畸、儿童早期矫治、VIP综合诊疗、儿童舒适化治疗等。口腔联合诊疗中心位于杭州口腔医院平海院区（平海路1号）6楼，引进先进的诊疗设备、打造舒适的诊疗环境，让患者拥有更好的诊疗服务体验。
2、主营业务——宁波口腔医院集团
宁波口腔医院于2005年建院，历经17年的健康发展，已发展为口腔医院集团，下设12家专业口腔机构。宁波口腔医院总院是按三级专科医院标准建设，是宁波地区较早拥有住院病房的口腔医疗机构。其建筑面积2.6万方，拥有标准化住院床位60张，综合治疗椅位超185张。
2022年11月宁波口腔医院成为宁波市第二批市级博士创新站建站单位之一。2023年4月7日，授牌仪式在宁波口腔医院举行。
宁波口腔医院一直将“学术强院”作为重点发展战略，招才、引才、育才更是重中之重。宁波市博士创新站为宁口柔性引进人才提供了另一种途径，今后将充分发挥创新站的作用，做好支持保障及宣传工作，争取在科研和临床能力上获得更大突破。
宁波口腔医院大力实施“科教兴院”和“人才兴院”战略，坚持发展重点学科，打造特色优势专科，制定系列政策措施，强化人才引进培养。博士创新站的成立将为医院的发展增添新动力，带来新机遇。医院将以此为契机，抢抓机遇，乘势而上。积极开展技术指导、学术交流、项目合作等活动，进一步提升口腔诊疗技术水平，将学科建设不断推上新台阶。
3、主营业务——三叶儿童口腔
三叶儿童口腔是通策医疗旗下专注于儿童齿科的高端口腔健康管理公司，以互联网运营与国际化连锁口腔诊所诊疗相结合的会员制医疗服务机构。2023年三叶口腔持续按会员制模式进行细化调整，对标开市客（Costco）、凯撒医疗的会员模式，以会员制为业务的特征和核心，通过会员体系加强与客户的健康管理，形成会员粘性，以更少的成本运营，提高医护积极性，实现目标达成。三叶坚持以发展会员数量推动业务，实时调整发展中的偏移，形成独特的商业模式。通过对会员档案的建立，精准把控会员的特点和诊断需求。在会员结算方面与医院、诊疗费用分开，有专门的会员管理体系，推动会员业务的发展。三叶总部发挥平台职能，为各合作医院诊所输送三叶会员，提供会员服务。
四、报告期内核心竞争力分析
口腔医疗资源优势
人才团队是医院稳定高速发展的关键。好的专家永远是医疗行业最为稀缺的资源。公司依托浙江大学、杭州医学院等国内外知名院校，扩大各学科名医为核心的存济医生集团，优化配置各级医生资源，发挥优质医生资源在协作中的关键作用，建立医生合伙人分级激励机制，以较好的医生资源服务于广大患者。通过医生集团共享口腔医学院系资源。在中国工程院院士、国家口腔疾病临床医学研究中心教授带领下，发挥学科专业建设和发展指导委员会指导和监督职能，为口腔医学学科专业建设和发展指引方向。
丰富的口腔医疗发展经验
通策医疗推行“总院+分院”模式，总院拥有良好的市场口碑及较高的医疗服务技术，在此基础上开设分院，能够降低分院的市场营销成本，同时在总院医疗资源的支持下和标准化诊疗服务流程的约束下，保证分院的医疗服务质量。给予总院平台更多的经营决策权，提高总院针对区域市场变化，灵活应对的效率。“医生集团”模式，让医生参股，既能调动积极性，又能为医院留住优秀的人才，既提高了工作效率，又降低了人力资源成本。强化供应链管理，集中采购，优化库存管理，降低了药品和耗材的成本。
公司在效率和成本管理上精益求精，提供全方位、高品质、差异化医疗服务。公司为股东提供增值收益的同时，回报社会发挥一定的“公益性”职能，必须更积极的研究市场、细分市场、拓展市场，并根据市场需求驱动企业管理的变革与创新，在有限的资源下成为基础医疗服务中有益的补充，在管理上更注重效率和成本。
品牌及客户服务优势
公司在浙江省内实施双品牌战略，“杭州口腔医院”品牌覆盖杭州等九个地区、“宁波口腔医院”品牌覆盖宁波和舟山两个地区。截至2023年年底，杭州口腔医院、宁波口腔医院在浙江省内开业机构已有62家，另有10余家正在筹建中。目前每年全省患者门诊量近300万人次。2023年12月22日，通策医疗发布了口腔医院系列新ogo。本次杭州口腔医院、宁波口腔医院启动的新ogo，以圆形图案体现“存真去伪、济世救人”的医疗服务宗旨，杭州口腔医院品牌更是突出了1952年起七十余年的历史和文化积淀。统一品牌形象，在服务社会和老百姓的过程中更有辨识、更加亲和、更加艺术。为了适应通策口腔事业在全国的进一步扩展和口腔并购、加盟战略的推进，“通策口腔”品牌也一同发布，并将率先在湖北、河北、湖南等区域落地，为今后全国其他省市的口腔布局打下坚实的品牌基础。
发展模式的竞争壁垒
牙科手工业者的属性，决定了资本进入口腔医疗领域需要经历较长的培育期。通策医疗的组织创新及其独特的发展模式是支撑医院高速健康发展的壁垒。通策医疗通过组织创新支撑医院高速健康发展，提出“总院+分院”模式，形成“医生集团+医院平台”双轮驱动核心能力，团队模式以跨学科医生团队服务客户，客户第一时间享受到最优医疗资源。
五、报告期内主要经营情况
2023年，口腔医疗门诊量达到335.33万人次，实现总营业收入28.46亿元，比去年同期上升4.70%，公司实现归属于上市公司股东的净利润5.00亿元，同比下降8.72%。
六、公司关于公司未来发展的讨论与分析
(一)行业格局和趋势
2024年，口腔医疗未来发展趋势主要集中在技术创新、个性化治疗、数字化管理和服务模式的变革上。
1、口腔消费人群持续细分，单一人群也能撑起大市场
随着民众对于口腔健康的重视，目前消费群体也逐渐细分，从口腔治疗发展到口腔预防护理，年轻人口腔护理、儿童口腔等快速崛起，成为口腔医疗消费的主流。
2、数字化将进一步加速，口腔上下游产业链更加协同创新
3D打印技术、CAD/CAM系统、激光治疗和机器人辅助手术等技术的应用将变得更加广泛，提供更高质量的口腔修复,带来舒适化手术体验，降低患者的焦虑感，而机器人辅助手术的引入更是将手术的精确性提升到了一个新的水平。这些前沿科技不仅提高了口腔治疗的精确性和效率，预示着口腔医疗技术将步入一个新的时期。数字化口腔扫描技术能够快速、精确地获取患者口腔的三维数据，为诊断和治疗提供可靠依据。数字化影像学则通过高清图像展示口腔内部结构，帮助医生发现潜在问题。电子病历系统的普及使得医生能够高效管理患者信息，实现治疗计划的个性化定制。这些技术的应用不仅提高了诊疗效率，还为患者带来了更加舒适和便捷的医疗体验。未来，随着技术的不断进步，数字化诊断与治疗在口腔医学领域的应用将更加广泛，推动口腔医疗服务向更高水平发展。
3、预防性医疗：口腔行业将更加注重预防而非仅仅治疗，通过教育和早期干预来减少口腔疾病的发生。预防性医疗正在口腔行业中越来越受到重视。早期干预也成为预防性医疗的重要手段。定期检查和早期发现潜在问题，可以在疾病恶化之前采取治疗措施，从而避免更严重的问题出现。这种以预防为主的医疗模式不仅有助于减少患者的痛苦和治疗成本，还能提高整体口腔健康水平。
4、综合健康管理：口腔健康与全身健康的联系将被更加重视，为患者提供全面的健康管理服务。综合健康管理已经成为口腔医学领域的一个重要趋势。越来越多的研究表明，口腔健康与全身健康之间存在紧密的联系。因此，口腔医生将不再仅仅关注患者的口腔问题，将为患者提供更加全面的健康管理服务，包括评估患者的整体健康状况、制定综合性的治疗方案以及提供健康生活方式的建议等。这种综合健康管理的方法有助于更全面地解决患者的健康问题，提高患者的生活质量。
(二)公司发展战略
2024年是公司运营年。通策医疗仍然以做强、做优、做大、做精、促高质量发展为目标，强主业、求突破、防风险，积极科技赋能，推进数字化医疗，努力实现中高速增长和高质量发展。公司将持续坚持浙江战略与全国战略，一方面通过浙江战略做深度，以区域中心医院和特色医院形成集医疗临床教育科研三位一体的口腔专科医院，占据医学高峰，形成长期价值，提升市场占有率；另一方面通过全国战略做广度，通策的口腔版图不会仅靠自建医院完成，更多通过收购优质性价比的口腔标的和加盟完成。
(三)经营计划
1、建设6大平台运营中心，全面推进旗下各医院高效运营
根据公司的战略规划，杭口集团将转型为平台化运营中心，建设杭口集团广告、媒体、电商、呼叫、会员卡、价格六大中心。公司通过整合电商、广告和渠道资源，增强品牌影响、整体获客能力；规范对外宣传产品和价格标准，保持一致性；围绕客户需求，以客户为中心的客户数据打通和分级管理体系构建：以国家医保政策和规定为基准，在存济医生委员会、学术委员会各学组的指导之下，规范杭口集团医疗服务收费项目和收费标准，合理提升品牌竞争力。
2、持续稳步推进“分级体系构建专项”，推进各院区诊疗流程标准化进程
“分级体系构建专项”系列工作落实到集团各院区医务管理构架的搭建，由医务办公室调研制定，医务委员会贯彻实施，各院区医务负责人具体执行。为实现工作目标，将持续开展院区医务管理培训、诊疗流程标准化培训、疑难病例讨论会等系列培训及会议，搭建医院质量管理组织体系架构，梳理管理流程，达成院区能基于医生队伍的专业能力和运营能力，给患者提供全方位服务的工作目标。
医生委员会制定的医务考核指标是通过标准化提升医疗质量的重要举措，在合理制度的基础上优化管理流程，确保政策严格贯彻落实，能够真正促进医院发展和提高服务质量，实现医疗服务质量和安全的持续提升。医务管理的有效性不仅基于制度规范，也需要通过实际操作和系统支持来实现。医务办公室与信息部门通过跨部门协作，不断优化医院信息化系统，从而支持更好的患者管理和医疗服务质量。
3、全力促进蒲公英医院持续成长
2024年，公司将推进所有蒲公英医院以诸暨口腔医院（具体数据如所示）为标杆，对蒲公英分院的考核将以医院五年的发展规划为指引，形成包括收入、利润和最低利润率要求的年度KPI指标体系。对区域总院的考核根据任务把人员进行分类考核。总院与分院任务直接相关的人员，根据分院五年发展规划形成的KPI指标考核。总院领导班子根据总院和各所属分院汇总形成的KPI指标考核。公司的运营、筹建和信息部门根据医院的收入、利润和利润率形成的KPI指标考核，与医院形成内部市场化的结算体系。
4、进一步实施优质标的并购与加盟探索
随着大量的投资进入口腔医疗，全国工商在册的口腔医疗机构总数超12万家，只要通策能够将自己珍视的能力真正建立起来，则能够很好地做好并购加盟快速扩张。通策医疗独立打造端对端的供应链体系、标准化的医院建设体系、财务和人事SSC共享服务中心，收购和仁科技股权，均是为通策医疗的全国战略打好基础。通策医疗的定位不是口腔医院，而是口腔医院平台，随着各大专院校的口腔专业不断扩招，口腔从业人员会越来越多，口腔医疗机构起码会发展到20多万家，恰恰是竞争，才为通策医疗提供了壮阔的未来。下属机构和加盟机构不可能靠人与人之间的直接管理，通策医疗不能奢求旗下个个都是英才，三三制管理模式必须模板化、“傻瓜相机”化，医生委员会对每个病历必须能有效管理并让其与绩效实时挂钩，而这些需求不可能靠拼凑的软件完成。中国众多的口腔机构并购标的，也有很多的口腔诊所期待加盟通策医疗，通策医疗的复利之路仍充满期待。
5、扩大医院品牌知名度，开展全员营销
为了扩大公司及各医院品牌知名度，培养员工的营销意识，加强员工对公司品牌的认可，促进员工参与营销的积极性和创造性,新的一年“拥抱政策、惠及大众——月月有主题，周周有活动”宣传，开展全员营销活动。激发全员成为品牌营销员，转发活动，传播口碑，宣传医院，参与活动任务，策划发起全员营销活动。
全员营销是医院价值观改变的抓手，运营部门有具体的措施，建立跨院区的协调部门，相互交流分享，全员全力予以推进。建立全员营销工作会议机制，专题会议是各院区运营工作交流学习的平台，同时各院区应结合自身实际，以标准化的运营手册工具为载体，有针对性地进行工作创新和交流分享，以提高运营的工作效率。
公司运营围绕全员营销、线上运营、线下运营和信息系统及数据分析四个方面展开讨论与分析。其中：全员营销重在分享推进中的相关政策方法，讨论实施的具体细则；线上运营重在分享各院区运营的成功案例，法规政策及避坑指南；线下运营重在分享义诊的方法数据，参与人员及组织形式等；信息系统及数据分析重在分享信息化建设的进展和使用心得等内容。紧密围绕专题会议明确的四个方向，逐步深入挖掘各医院运营思路和工作方法，在建立营销标准化的基础上，加大重大节庆活动分享，通过具体的数据分析，总结经验，查找不足，以推动各医院运营活动的执行水平。
6、成立CM管理中心，持续打造客户终身服务
团队合作和客户的终身服务是公司真正的护城河，是公司的核心能力所在。2024年，公司以客户为中心，成立CM管理中心，融合客户服务、咨询和客户终身管理等职能，通过对客户需求的采集和梳理，形成任务清单，并组织医院各模块响应需求，整合跨职能、跨团队的资源，为最有价值的客户提供个性化的服务。CM包含客户数据管理、数据挖掘、呼叫中心、精准营销，更延伸到产品供应、价格管理和渠道协调。CM建设，以项目管理形式，推动三家试点医院先行探索、开展，打造模型，得到验证之后在全集团开展。
多年以来，公司一直对标梅奥诊所（妙佑医疗国际），持续推广以客户为中心的团队接诊模式，打造柔性阿米巴组织。（1）以提高专家医生效率为目标的团队。这类团队围绕专家医生而建，根据诊疗任务需要，为专家医生配备年轻医生、医助、护士和CM（病例管理经理），甚至是运营人员，通过团队内部分工协作，致力于专家医生在本院区门诊和多院区门诊的效率最大化；（2）以营销或者客户服务为目标的团队。要求全面代表客户，根据客户需求组织团，从疗效、经济负担、文化习惯、心理健康等各个维度为客户提供最佳方案、服务和极致体验；（3）以多病种诊疗为目标的团队。根据客户多病种的诊疗需求，设立MDT团队联合会诊，全面解决客户口腔问题。
三人组发挥核心的指挥作用，落实客户终身服务计划（一次、多次、一年、终身）；根据医疗服务质量（病历）评价，调整治疗项目，调配医疗团队人员，并对客户服务计划及时跟踪和总结，真正融合了公司整体的组织设计和系统考量。公司的病种标准化、医生分级、医生培训、医疗流程优化、端对端的供应链体系、医院信息系统建设等各项工作均在三人组对医院实时运营的推动下，成为日常工作，日臻完善。
综上，2024年，公司积极为不同客户提供终身服务的同时为更多股民创造持续增长的价值，实现多方共赢的良性成长。
(四)可能面对的风险
1、医疗风险
现代医学在诊疗过程中仍存在认知局限，患者个体存在差异，不同疾病的情况也有所不同，医生水平、医疗设备条件等多方因素都可能导致医疗风险的可能。针对所从事的专科医疗服务，公司始终坚持完善各医院医疗质量管理标准建设，切实提高医疗质控水平，派出医疗质控专家组确保医疗核心制度的落实与实施，公司对医疗安全事件进行全流程监管，指导督促各医院及时、有效地解决问题，消除可防范的医疗风险，控制不可防范的医疗风险，深化医患交流，促进医疗质量管理工作的持续改进。
经过数年持续狠抓，通策医疗下属各医院医疗质量安全管理体系不断精细化与规范化，但通策医疗也将对下属医院提出更高的标准与要求，后续逐步从各个专业角度更深层次的开展医疗质控。
2、竞争风险
随着口腔市场的扩容，社会资本不断进入口腔医疗服务行业，增加口腔医疗机构之间的竞争，但中国的口腔市场是万亿级的市场，大部分老百姓口腔医疗需求没有得到激发、引导和满足。当前口腔市场存在多样化的诊疗需求，其中低价市场竞争最为激烈，公司在中高价市场优势明显，但低价市场进入较晚，目前占有率仍不高，且公司对于低价市场的战略仍处于探索深入阶段，因此，在该领域的增长存在一定的不确定性。公司将在做好中高价市场的前提下切入低价市场，保证公司盈利能力稳定。
3、声誉风险
声誉风险管理工作作为公司全面风险管理体系的重要一环，对于行业稳定和市场信心具有至关重要的维护作用。通策将声誉风险管理工作视为重点工作常抓不懈，以完善制度、培训、模拟演练等多种形式有效化解声誉风险，以提高公司声誉风险管理水平为目标不断前进。
构筑员工风险意识：为加强品牌声誉风险管理，促进公司品牌健康、稳定、持续发展，通策品牌部根据相关法律法规的要求，及时发布更新公司品牌管理制度并通过多种形式及时、高效对制度进行宣导，引导全员牢固树立品牌声誉风险防范意识，维护公司品牌形象。
搭建危机处理流程：根据公司品牌声誉风险管理工作实际情况，对品牌声誉风险事件分级分阶段，搭配相关流程机制以“24小时内响应”为目标推进工作。定期汇总复盘行业内案例，在预警、处置及跟踪反馈上强调演练的重要性，为声誉风险管理工作提供更加科学明确的指引。
查漏补缺加强培训：在制度培训上，公司通过私域流量群、内部信息库等形式面向全员宣导制度精神，要求全员根据自身岗位实际结合制度内容严格落实各项要求，切实维护公司声誉。不定期通过组织排查等形式提高全员声誉风险防范处置水平。
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一、报告期内公司所属行业及主营业务情况说明 （一）公司主营业务概况 通策医疗是一家以医疗服务为主营业务的主板上市龙头公司，致力于打造有使命感、将医学精神和科学精神完美结合，集临床、科研、教学三位一体的大型口腔医疗集团及口腔医生平台。自2006年借壳上市以来，专注口腔医疗17余年，目前旗下共有74家医疗机构和2056名医生，营业面积超过24万平方米，开设牙椅2700余张。通策医疗的上市主体杭州口腔医院是建国后最早建立的口腔医院，有70年历史，如果追溯到其前身，更是超过了90年，是中国最早的一批口腔医疗机构，其临床和管理水平，一直在绝大多数公立医院之上。围绕杭州口腔医院做大做强，形成牢不可...
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一、报告期内公司所属行业及主营业务情况说明
（一）公司主营业务概况
通策医疗是一家以医疗服务为主营业务的主板上市龙头公司，致力于打造有使命感、将医学精神和科学精神完美结合，集临床、科研、教学三位一体的大型口腔医疗集团及口腔医生平台。自2006年借壳上市以来，专注口腔医疗17余年，目前旗下共有74家医疗机构和2056名医生，营业面积超过24万平方米，开设牙椅2700余张。通策医疗的上市主体杭州口腔医院是建国后最早建立的口腔医院，有70年历史，如果追溯到其前身，更是超过了90年，是中国最早的一批口腔医疗机构，其临床和管理水平，一直在绝大多数公立医院之上。围绕杭州口腔医院做大做强，形成牢不可破的根据地，是通策口腔的核心任务。公司口腔业务稳健有序，投资与发展并举，一直稳定在较高的净资产收益率，持续为股东创造价值。2023年H1，公司重点发展“蒲公英计划”，加速杭州口腔医院的分院建设，新增口腔医院达到盈亏平衡的速度远远超过我们的同行，甚至超过我们的预期，我们逆势而上，完成了有通策医疗特色的医生持股计划，为社会经济生活彻底恢复正常之后回到更加快速优质的增长打下了坚实的基础。2023年H1，公司口腔医疗门诊量达158万人次，实现总营业收入13.63亿元，比去年同期增长3.38%，公司实现归属于上市公司股东的净利润3.04亿元，同比增长2.99%。2018年至2022年，通策医疗连续四年获得德勤（Deloitte）中国评选的“中国卓越管理公司”。
多年以来，通策医疗持续为股东打造复利之路。通策的口腔版图，一方面靠自建医院完成，另一方面靠收购和更重要的加盟完成。随着大量的投资进入口腔医疗，通策医疗独立打造端对端的供应链体系、标准化的医院建设体系、财务和人事SSC共享服务中心，收购和仁科技，逐步将自己珍视的能力真正建立起来，为通策医疗的全国战略打基础。通策医疗的定位不是口腔医院，而是口腔医院平台，随着各大专院校的口腔专业不断扩招，口腔从业人员会越来越多，口腔医疗机构起码会发展到20多万家，恰恰是竞争，才为通策医疗提供了最壮阔的未来。
（二）经营模式
1.运营模式
“区域总院+分院”模式
通策医疗打破口腔医疗机构简单的连锁化经营模式，坚持自身“区域总院+分院”模式，形成旗下医院的品牌、医疗资源优势，成为通策医疗竞争力的基石。目前，公司在浙江省内已经拥有杭口平海区域集团、杭口城西区域集团、宁波口腔医院集团、杭口绍兴区域集团和杭口浙中区域集团5家口腔区域集团，由此扩张分院，形成多个“区域总院+分院”区域医院集群。公司将每个区域总院打造为当地规模、水平均领先的医院，由区域总院平台对医生医疗服务技能、学术地位形成支撑，并在区域内形成品牌影响力，分院作为总院的“护城河”可将品牌影响力快速推开，实现医疗资源的优化及客户就诊便捷，在较短时间内积累客户资源、获取市场份额。这种模式，较大程度抵御了口腔医疗独特的手工业性质带来的管理和扩张的风险，使得口腔医院区域医院集团可以成为一种商业模式。“区域总院+分院”的发展模式以及区域医院集团化的复制模式仍然是公司今后主要的发展方向。
团队诊疗模式
团队模式借鉴著名的梅奥团队模式和阿米巴经营模式的理念精髓，遵循以客户服务至上为核心的价值观。团队诊疗模式既有以客户为中心的多学科医生团队模式，也有同专业高中低年资医生组成的专科团队。团队模式是解决医生资源缺乏的关键点。公司将团队模式划分为横向团队模式以及纵向团队模式。横向团队模式通过把医生资源进行重新组合，组成跨学科团队，给客户提供一站式治疗方案，从而提高每位医生的人均效率。纵向团队模式公司中，区域总院专家医生对分院起到支持作用。分院主要做好基础管理和基础治疗，之后为医生团队提供服务。公司希望通过团队模式，将每位医生当作一个医院去规划，分工协作建立横向团队和纵向团队，以医生作为核心生产力来配置资源。通过团队模式优化诊疗流程、促进医生培育与学科建设、激发员工创造性与活力、提升客户就诊满意度，团队模式2.0致力于以客户为中心建立客户终身制服务模式，为每一位客户量身定制医疗服务团队，汇集不同专科领域的医生团队为每一位客户提供医护服务，通过“首诊制”由初诊医师负责与院内其他医生和护士协商沟通，确定诊断结果并制定治疗方案，为客户提供服务的将不仅是一位医生，而是“整个组织”。
2.供应链模式
持续改进及优化是公司供应链体系的目标及任务，公司联合德勤开展的供应链优化，以单病种管理为出发点、实现“医生参与”和“患者价值最大化”，从而有效推进通策医疗口腔供应链管理模式真正成为基于价值的精益医疗模式。为实现供应链扮演“大平台”的角色，为灵活敏捷的“小前台”医生提供标准化、精细化、智能化、一体化、透明化的服务的整体目标，目前已成立的供应链公司，在核心职能之上，以供应链为抓手，承接集团战略，建设供应链生态圈。供应链流程标准化，通过结合智能采购模型，提高运作效率等均在开展中。公司将持续改进供应链体系，将咨询成果全面转化为实际行动，存济口腔医生委员会将与供应链部门共同实现全病种耗材标准化，形成一套涵盖诊断、决策、耗材器械组合、收费项目组合的单病种完整解决方案，商学院、牙学院与医疗云部门共同开发统一的数据代码，形成信息化的供应链管理体系并在各院区试点使用，最终建成通策医疗耗材器械的“中央厨房”形成自有的强大物流系统，进一步提升下属各医院耗材管理、控费能力。
3.销售模式——“客户终身管理模式”
公司秉持“所见即所得，服务即营销”的服务理念。切实解决客户问题，将医疗服务做好是公司服务理念的生命线。公司对外采用公益活动及社会义诊，对内有效的营销是梅奥的首诊制模式。透明是好的管理，诊断是关键营销。客户终身管理是全公司集中一切资源打造的护城河。
4.盈利模式
公司积极响应共同富裕，推出高中低价口腔医疗服务，满足不同客户群体的差异化口腔医疗服务，为每一个就诊患者提供专业化的口腔等专科医疗服务，获取专科医疗服务收入。旗下口腔医院均在开业6个月左右取得医保资质，同时公司通过互联网平台提供诊疗产品，患者可在购买后前往公司下属医院就诊。
5.公司上下游情况
公司作为口腔医疗服务的专业口腔医院，不生产种植体等医疗器械及耗材，上游承接口腔医疗设备及耗材供应商，下游主要面对患者，与少量公益项目。下游目前我国口腔疾病的患病率较高而治疗率低，就诊疗项目而言种植、正畸、儿科业务其针对的客户群体包括了中老年、青少年以及儿童，各年龄段患者都呈现出不同的诊疗需求，随着人口老龄化、人民健康意识的增强、对于美学的追求和人均治疗支出的增加，口腔医疗服务行业将继续扩容。
（三）行业情况说明
口腔医疗行业的发展空间：我国14亿人口，随着宏观消费市场的增长、消费结构的变化、人口结构的变化、医疗品质提升的需求等大主题下，口腔护理、种植、正畸、儿牙、修复等市场的整体未满足的需求巨大。国内口腔医疗服务市场规模呈现连年上升趋势，2022中国口腔医疗服务市场规模约1100亿元，但人均消费支出和市场渗透率与发达国家仍有较大差距。近5年，全国口腔专科医院诊疗人次GAGR约11.4%、单次诊疗平均费用CAGR约9.0%。口腔市场在未来很长一段时间内的高增长性是可以预期的。
口腔医疗行业的政策指引：随着国家医疗体系建设改革的逐步推进，国家近年来发布多项与口腔医疗行业相关政策，鼓励社会办口腔医疗、健康服务机构参与口腔疾病防治与健康管理服务，逐步提升广大民众口腔保健意识。国家卫生健康委办公厅制定《健康口腔行动方案（2019-2025年）》。该文件明确就口腔健康行为普及、管理优化、能力提升、产业发展方面给出行动目标，到2025年，实现全人群口腔健康素养水平和健康行为形成率大幅提升。
关于种植牙集采：通策医疗旗帜鲜明地支持国家的种植牙集采政策。通策口腔医疗集团这样的平台存在的意义，在于促使口腔医疗这个相对传统的有手工业特性的行业走向分工合作，集约化经营，规模化服务这个问题，我们持续发起组织创新、技术创新、商业模式创新，把高质量的医疗和医疗的可负担性同时作为自己的使命。我们必须为口腔医疗需求的几何基数增长做好技术、组织、管理、价值观体系的准备。种植牙集采是对全体国民做了一次持续2年的种植牙普及教育，客观上让更多人有种植需求。2023年4月集采政策全面落地，预计会在2023下半年出现一个爆发点。
二、经营情况的讨论与分析
一、经营情况
公司营业收入与净利润稳定增长
2023H1，公司营业收入136,267万元，比上年同期增长3.38%；净利润35,868万元，比上年同期增长4.47%，保持持续增长趋势。
二、运营能力
公司毛利率、净利率水平及趋势
2023H1，公司毛利率、净利率分别为41.36%和26.32%，净利率保持稳定提升状态。
公司三大费用情况
公司保持对运营成本的合理控制，三项费用支出仍然维持整体较低水平。公司通过目标管理将进一步提升运营能力，实现降本增效。
三、业务情况
总体而言，在全球经济大环境下，2023H1公司业务全面恢复中，主要财务指标呈恢复性增长趋势。下半年，公司各医院特别是蒲公英医院项目将持续发力，努力完成年度业绩增长目标任务，推动公司稳定持续发展。
三、风险因素
1、医疗风险
现代医学在诊疗过程中仍存在认知局限，患者个体存在差异，不同疾病的情况也有所不同，医生水平、医疗设备条件等多方因素都可能导致医疗风险的可能。针对所从事的专科医疗服务，公司始终坚持完善各医院医疗质量管理标准建设，切实提高医疗质控水平，派出医疗质控专家组确保医疗核心制度的落实与实施，公司对医疗安全事件进行全流程监管，指导督促各医院及时、有效地解决问题，消除可防范的医疗风险，控制不可防范的医疗风险，深化医患关系，促进医疗质量管理工作的持续改进。
经过数年持续狠抓，通策医疗下属各医院医疗质量安全管理体系不断精细化与规范化，但通策医疗也将对下属医院提出更高的标准与要求，后续逐步从各个专业角度更深层次的开展医疗质控。
2、竞争风险
随着口腔市场的扩容，社会资本不断进入口腔医疗服务行业，增加口腔医疗机构之间的竞争，但中国的口腔市场是万亿级的市场，大部分老百姓口腔医疗需求没有得到基本的满足。当前口腔市场存在多样化的诊疗需求，其中低端市场竞争最为激烈，公司在中高端市场优势明显，但低端市场进入较晚，目前占有率仍不高，且公司对于低端市场的战略仍处于探索深入阶段，因此，在该领域的增长存在一定的不确定性。公司将在做好中高端市场的前提下切入低端市场，保证公司盈利能力稳定。
四、报告期内核心竞争力分析
口腔医疗资源优势
通策医疗是特殊的医疗机构，与公立医院及口腔诊所不同，是医生平台，更看重医生自身的成长。人才团队是医院稳定高速发展的关键。优秀的医生团队永远是医疗行业最为稀缺的资源。公司依托中国科学院大学、浙江大学、杭州医学院等国内外知名院校，扩大各学科名医为核心的存济医生集团，优化配置各级医生资源，发挥优质医生资源在协作中的关键作用，建立医生合伙人分级激励机制，满足医生的创业需求，以较好的医生资源服务于广大患者。通过医生集团共享口腔医学院系资源，发展杭州医学院。学院依托存济口腔医学院产教融合示范基地，下设四个临床学院，各临床学院保障专业教学任务和临床实践教学的完成。在中国工程院院士、国家口腔疾病临床医学研究中心教授带领下，发挥学科专业建设和发展指导委员会指导和监督职能，为口腔医学学科专业建设和发展指引方向。
丰富的口腔医疗发展经验
公司以70多年历史的杭州口腔医院为核心的口腔医疗集团，要为股东提供增值收益的同时，回报社会发挥一定的“公益性”职能，必须更积极的研究市场、细分市场、拓展市场，并根据市场需求驱动企业管理的变革与创新，在有限的资源下成为基础医疗服务中有益的补充，在管理上更注重效率和成本。
通策医疗推行“总院+分院”模式，总院拥有良好的市场口碑及较高的医疗服务技术，在此基础上开设分院，能够降低分院的市场营销成本，同时在总院医疗资源的支持下和标准化诊疗服务流程的约束下，保证分院的医疗服务质量。给予总院平台更多的经营决策权，提高总院针对区域市场变化，灵活应对的效率。“医生集团”模式，让医生参股，既能调动积极性，又能为医院留住优秀的人才，既提高了工作效率，又降低了人力资源成本。强化供应链管理，集中采购，优化库存管理，降低了药品和耗材的成本。公司需要兼顾“公益性”，就不可能只针对高端市场，只要在效率和成本管理上精益求精，完全能够提供全方位、高品质、差异化医疗服务。
品牌及客户服务优势
公司旗下有存济口腔医院、杭州口腔医院、宁波口腔医院、昆明口腔医院、益阳口腔医院等多家口腔医院在当地已积累良好的口碑及服务优势，并通过“区域总院+分院”的模式，结合中国科学院大学存济品牌的优势，加速开展蒲公英计划的进行，吸引更多的客户，进一步提高品牌影响力及客户粘性。通策的核心理念是“以客户价值为核心，为客户提供终身服务”，客户价值是公司所有工作的核心和目标，尽最大可能满足患者需求，成为帮助和服务患者的公众医疗机构。根据用户需求驱动组织的创新和变革，是旗下医院的“基业长青”之路。
发展模式的竞争壁垒
牙科手工业者的属性以及口腔医生自给自足凡事不求人的特点，决定了资本很难进入口腔医疗并实现盈利。通策医疗的组织创新及其独特的发展模式是支撑医院高速健康发展的壁垒。通策医疗通过组织创新支撑医院高速健康发展，提出“总院+分院”模式，形成“医生集团+医院平台”双轮驱动核心能力，团队模式以跨学科医生团队服务客户，客户第一时间享受到最优医疗资源。
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