一、业务概要　　（一）商业模式　　公司的主营业务为园林工程施工、园林景观设计、园林养护及苗木种植，作为一家跨区域发展的综合性园林企业，公司秉承“生态优先、以人为本、力争引领行业发展”的理念，以“国家储备林、公园综合体、河湖治理、土壤修复、美丽乡村、湿地公园、海绵城市”为核心业务，形成了集“生态技术研发、景观规划设计、园林环境营建、生态产业运营”为一体的综合业务模式。　　经过二十多年的发展，公司已经拥有市政、风景园林、建筑、环保、古建、水利、劳务等多项设计施工资质，具备较为完整的“设计-施工-运维”产业链优势，具备跨区域开展项目能力，是属于国内园林企业第一梯队。根据园冶杯国际竞赛组委会联合中... 查看全部▼

　　一、业务概要
　　（一）商业模式
　　公司的主营业务为园林工程施工、园林景观设计、园林养护及苗木种植，作为一家跨区域发展的综合性园林企业，公司秉承“生态优先、以人为本、力争引领行业发展”的理念，以“国家储备林、公园综合体、河湖治理、土壤修复、美丽乡村、湿地公园、海绵城市”为核心业务，形成了集“生态技术研发、景观规划设计、园林环境营建、生态产业运营”为一体的综合业务模式。
　　经过二十多年的发展，公司已经拥有市政、风景园林、建筑、环保、古建、水利、劳务等多项设计施工资质，具备较为完整的“设计-施工-运维”产业链优势，具备跨区域开展项目能力，是属于国内园林企业第一梯队。根据园冶杯国际竞赛组委会联合中国风景园林网、世界园林杂志社等有关单位共同组织开展的《中国园林绿化行业经营状况调查报告（2017-2018）》，公司位列“中国生态园林百强企业”第18名，根据《全国园林绿化行业经营状况调查报告（2018-2019）》，公司位列“中国生态园林百强企业”第12名，“全国生态园林十佳科技创新企业”。
　　公司商业与经营模式如下：
　　1、业务承接模式
　　公司主要通过以下三种方式，获取园林绿化及其相关工程：
　　（1）通过公开招标方式，参与纯施工项目或EPC项目的竞标
　　公司经营部负责施工项目的招投标工作的归口管理（设计施工一体化项目由设计部门及经营部按所属职责共同配合管理），全面落实招投标具体工作、并指导监督各事业部、项管部或项目部的招投标管理工作。公司经营部负责牵头实施，采购中心、工程管理部和各项目部负责配合。公司经营部负责信息收集，成立投标工作小组，明确投标组长、投标组成员及工程基本信息等；经营部统计成本测算清单并发成本控制部，成本控制部将主要询价材料汇总整理后统一发给采购中心进行询价，采购中心依据投标工程性质、工程地点、工期等情况按时回复成本控制部合理的采购价；投标工作中对于招标文件、设计图纸上的技术问题及技术标书，由工程管理部负责收集和实施并把存在问题报经营部，经营部收集项目部、工程管理部、成本控制部、设计部等各部门问题并汇总后上报业主解答，经营部编制、收集和汇总各投标文件并装订封标，在规定的时间节点完成投标任务工作。
　　（2）以社会资本方身份，参与PPP项目的社会资本方、工程施工方（“两标并一标”）的竞标PPP（Public-PrivatePartnership），即政府和社会资本合作，是公共基础设施中的一种项目运作模式。
　　该模式鼓励私营企业、民营资本与政府进行合作，参与公共基础设施的建设。
　　前期准备阶段，公司主要结合当地政府的信誉及财政实力审慎考虑项目风险，筛选优质低风险的项目；重点关注并审查项目的物有所值评价、财政承受能力论证以及项目实施方案的内容及通过等情况，审查评估项目纳入财政部PPP项目库及项目政府支出纳入财政预算是否存在实质性障碍。公司投拓部门及经营部门主要是从外部金融部门的视角出发，判断拟承揽项目所在区域（或所在地）的地方财政收支及承受能力情况，包括一般预算收入、当地政府负债率、是否是金融机构的禁入区域等；同时，对项目本身的PPP财政承受能力、是否触发“10%”红线等作出预判。
　　项目承接阶段中前期，随着项目的合规性程序逐渐展开，公司投拓部门及经营部门会及时跟进项目进程，尤其针对项目的财政承受能力评估、物有所值论证及实施方案做重点跟踪评价工作；根据上述内容审查评估项目纳入财政部PPP项目库及项目政府支出纳入财政预算是否存在实质性障碍。同时，公司（及合作方）会积极联系及评估金融机构对该项目的融资安排是否具备可行性。
　　在项目承接阶段后期即招投标、PPP合同签订、项目实施阶段，在判断项目入库并能获取融资的情况下，公司重点选择大型央企或当地大型国企作为联合体参与投标；中标后，由各社会资本方与政府方签署PPP项目合同，公司及其它社会资本会会积极推进金融机构融资的落地。在SPV设立完成后，公司及其它社会资本方会与SPV及时签订相关工程设计、施工合同，完成对应工程项目的承接。
　　注：《中华人民共和国招标投标法实施条例》第九条第(三)项规定：已通过招标方式选定的特许经营项目投资人依法能够自行建设、生产或者提供的，可以不进行招标。这种合并招标的行为，简称“两标并一标”。
　　（3）通过专业工程分包方式，承接总承包方合法分包的园林绿化工程
　　专业工程分包是指建筑工程总承包单位根据总承包合同的约定或者经建设单位的允许，将承包工程中的专业性较强的专业工程发包给具有相应资质的其他建筑业完成的活动。
　　公司通过参与总承包方的内部招标程序或商业谈判程序并经业主单位同意（如需要），获取总承包方合法分包的园林绿化工程。
　　2、采购模式
　　根据公司主营业务，公司采购主要分为物资采购和劳务采购（劳务分包）两大类。公司制定了《物资采购管理制度》、《项目成本采购管理办法》、《采购、分包类合同签订、审批管理办法》、《供应商管理制度》等内部控制制度，明确了物资采购和劳务采购相关的采购作业流程、各级审批权限、文档流转、供应商管理、合同管理、订单管理等要求，加强了采购的计划性和成本管理，提高了采购工作效率，达到了有效的控制采购的质量、价格和供货及时性，满足了公司各工程项目运转的要求，实现了采购的规范化、制度化和科学化。
　　（1）物资采购
　　公司物资采购主要涉及公司采购中心、子公司、事业部、项目部及苗圃的物资采购活动，包括绿化材料、饰面装饰材料、结构材料、水电材料、养护物资及专业分包（不包含固定资产、行政办公用品、工程施工班组、养护班组、机械台班、土方）的采购、验收、结算及付款。
　　根据公司工程和苗圃的经营发展需要，公司的物资采购方式划分为“集中采购、招标/战略采购、项目采购、零星采购”四大类，其中“集中采购和招标/战略采购”由公司采购中心负责统一管理，“项目采购和零星采购”由各项目部/（苗圃）指定的采购人员负责采购操作。
　　公司工程物资采购主要由采购中心统筹，采购中心定期发布主要工程物资的指导价格，其中石材、木材由采购中心集中采购，其余施工物资由各事业部、项目部采购员根据项目进度情况按需提交采购申请，经各级审批后实施采购。采购物资由各事业部、项目部现场验收，并进行存放和领用管理。公司工程管理部对各项目实行不定期检查和季度检查，并会同财务部对所有项目工程物资实行半年度/年度全面盘点。
　　公司苗木采购主要分为外购和自有苗圃供应两种方式，其中外购为主。公司苗木生产部每月发布可出圃苗木清单，各事业部、项目部采购员根据此清单及项目需要提交项目采购需求计划单，并注明其中由自有苗圃供应的苗木。经采购中心和苗木生产部审核后，外购部分由采购中心统筹，自有苗圃苗木由苗木生产部负责出库发货，项目部收到苗木后开具验收单，苗木生产部根据验收单提交结算申请，并经成本控制部、财务部等部门审核后进行结算。
　　（2）采购流程
　　公司物资采购的主要流程如下：
　　工程项目中标以后，公司项目采购员或采购中心及时对中标项目的材料信息进行了解和核对，从整体上对材料进行大体把控和准备相关前期工作，并着手准备供应商的询比价工作。
　　根据工程合同、图纸清单等，项目部或苗圃提前做好计划并与甲方充分沟通，确定施工进度与材料进场计划，参照“材料采购周期表”及时提交《物资需求计划》。
　　项目采购员或采购中心接收到经审批后的《物资需求计划》后，按材料类型指派采购人员负责编制《物资采购计划》，该采购计划须有三家（含）以上供应商进行询比价（特殊情况应在采购计划单上写明原因，如：战略合作供应商等），综合对比（质量、价格、供货能力、服务支持、付款方式、发票等因素）后确定首选供应商及备用供应商，整理汇总之后才能进行流程审批。
　　《物资采购计划》审批后，项目采购员或采购中心提报采购合同，经审批后实施采购。
　　为提高工作效率和降低采购成本，主要包括五金配件、小型工具和辅材等低值易耗物资的零星材料采购，公司简化了相关节点的审批流程，一般在项目经理审批后直接由采购经办人员负责采购，且单次采购金额在5,000元以下的零星材料采购，可以不签订采购合同。
　　（3）供应商管理
　　公司通过对供应商的开发、评估、选择和定期考评，筛选出优秀供应商并对其进行分级管理，促使供应商及时提供优良的材料和服务，以满足公司的经营发展需要。公司供应商管理涉及所有供应公司工程项目及苗圃生产经营所需的绿化材料、饰面装饰材料、结构材料、水电材料、其他材料的供应商及专业分包商。主要分为如下管理步骤：
　　①新供应商开发及资料建立。对每一类主要材料或经常采购的材料或服务，采购中心及项目（苗圃）采购人员周期性地进行市场调查，并开发不少于三家稳定可靠的供应商，作为储备或交互采购，以稳定货源供应、价格及质量。
　　新供应商选用之前必须先立项申请，申请时必须提交供应商相关资料，通过采购中心审核后的供应商才能进入《合格供应商名录》，才能向其采购。
　　②新供应商评估及选择。公司主要评估供应商的如下特征：公司性质、经营时间、管理能力、资金实力、生产能力、生产设备及技术能力、研发能力、不合格品处理措施、卫生与安全状况、品种规格、产品质量状况、供货能力、价格竞争力、服务支持、付款方式、行业信誉度、地理位置等。
　　公司对新供应商采取样品评估、问卷调查评估和现场评估3种评估方法，其中苗木、石材、木材等新供应商必须进行现场评估。
　　③供应商业绩考核及评级。公司对所有供应商进行年度业绩考核和评级及动态业绩考核和评级。
　　（4）劳务作业
　　①劳务分包的形式和内容。为提高生产效率、降低生产成本，公司通常将园林景观工程中涉及的劳务工作交由劳务公司进行作业。公司劳务分包由公司项目部负责施工过程的技术指导，劳务分包班组负责劳务作业的具体实施及部分辅材采购。
　　②劳务分包单位选择。公司制定了《供应商管理制度》、《施工班组、供应商评定标准及管理办法》、《采购、分包类合同签订、审批管理办法》等，规定了劳务分包单位的选择、合同签订、日常管理、评定及结算。公司对劳务分包单位是否具备相应资质进行核查，并对其作业能力、资金实力、过往经验等进行综合考察评价。
　　③劳务分包结算。一般对于可量化的施工作业，公司采用计件工资制；对于少量难以量化的施工作业，公司采用计时工资制。两种方式下，按照劳务分包合同，一般在工程竣工验收支付至劳务费用的70%左右，待工程质保期结束，经公司审核确认验收劳务工的工作合格后，与劳务公司办理最终劳务结算并付清。
　　3、项目实施模式
　　（1）招投标工作：招投标管理实行公司统一管理下的分级管理负责制。公司经营部负责施工项目的招投标工作的归口管理（设计施工一体化项目由设计部及经营部按所属职责共同配合管理），全面落实招投标具体工作、并指导监督各事业部、项管部或项目部的招投标管理工作。
　　公司经营部负责牵头实施，采购中心、工程管理部和各项目部负责配合。公司经营部负责信息收集，成立投标工作小组，明确投标组长、投标组成员及工程基本信息等；经营部统计成本测算清单并发成本控制部，成本控制部将主要询价材料汇总整理后统一发给采购中心进行询价，采购中心依据投标工程性质、工程地点、工期等情况按时回复成本控制部合理的采购价；投标工作中对于招标文件、设计图纸上的技术问题及技术标书，由工程管理部负责收集和实施并把存在问题报经营部，经营部收集项目部、工程管理部、成本控制部、设计部等各部门问题并汇总后上报业主解答，经营部编制、收集和汇总各投标文件并装订封标，在规定的时间节点完成投标任务工作。
　　（2）项目实施：承包合同由经营部牵头负责，施工班组选定和项目经理考核方案由工程管理部及成本控制部牵头负责；在工程预算管理上，各项目部负责编制，苗木生产部配合提供苗木询价价格；预算编制完成及合同开始执行后，项目负责人及工程管理部各分管负责人需对土方质量、土方造型、主要苗木定位、主要景点设计、关键施工步骤及节点进行技术把控，重要工序及施工节点必须通报工程管理部相关技术质量负责人，获得确认后方准予进行施工。采购人员积极配合落实苗木资源及购销合同谈判，项目部负责落实苗木材料进场时间计划。
　　（3）竣工验收：工程管理部接到项目竣工初验通知后，在一周内组织相关部门进行工程初验，验收对象为竣工图、施工资料（含报监资料），对有关施工现场质量进行检查；工程管理部组织技术、采购、养护、绿化、土建、经营等部门竣工验收合格后，项目部应在一月内将整个项目中现场资料及竣工图、结算书移交给成本控制部内审，内审合格后作为结算依据报送，成本控制部应审查资料的齐全完备性及准确性，防止遗漏或出现差错。工程施工完成后，项目部必须根据合同约定及时进入养护期并办妥移交至养护部或物业公司的相关手续。工程尾款催收的相关资料移交至工程部，以便于结算收尾。
　　（4）质量安全：公司制定了《工程管理检查制度》、《工程施工质量管理制度》、《施工现场安全文明施工管理制度》等内部控制制度，明确了施工管理的作业流程，检查内容、检查流程、检查要求以及问题整改措施等，建立了完善的质量控制和安全管理制度。工程管理部负责执行检查，各事业部、项目部接受检查。检查分为日常检查（不定期检查）和季度检查两种，检查内容包括总体目标及关键环节管理、进度产值管理、工程经济及成本控制、技术质量管理、安全文明施工管理、项目资料管理和项目部建设及项目财产管理。
　　4、结算模式
　　（1）园林工程施工业务结算模式
　　公司与客户签订合同时，约定工程暂定总价；较少项目有工程预付款，但需提供相对应的预付款保函（保函有效期基本为合同工期），通常签订合同一周后客户向公司支付合同总金额10%-15%作为预付款；部分项目需缴纳履约保证金，一般为合同总金额的2%-3%；大部分项目按期支付进度款。
　　工程进度款一般根据当月审核后的工作量计价后，按月支付，支付金额为计价结果的50%-80%；在项目竣工结算前，工程进度款一般最多累计支付至工程暂定总价的80%。完成结算审价后一般支付到工程结算总价的90%-95%，剩余为质量保证金，留滞期限一般为两年。养护保修期结束后付清余款。
　　（2）园林景观设计业务结算模式
　　公司景观设计业务通常分为四个阶段：出具设计方案阶段、扩初阶段、出具施工图纸阶段和服务跟踪阶段，客户根据项目不同阶段向公司支付一定比例的设计费用，在设计项目完成后支付剩余设计费用。
　　（3）园林养护业务结算模式
　　公司园林养护业务一般按养护总面积和单价标准计算养护金额，公司与客户签订合同时约定养护期限，其养护费用的支付也按合同约定的时段进行。
　　报告期内，公司的产品与服务、经营模式、收入模式等未发生变化。

　　二、公司面临的重大风险分析
　　经营资质风险
　　公司目前主要从事园林工程施工、园林景观设计、园林养护及苗木种植等业务。目前,公司拥有风景园林工程设计专项甲级、建筑工程施工总承包三级，水利水电工程施工总承包三级，市政公用工程施工总承包三级，古建筑工程专业承包一级，城市及道路照明工程专业承包三级，环保工程专业承包三级，施工劳务企业资质劳务分包不分级。公司主营业务需要取得建设主管部门颁发的经营资质，同时，公司还需要遵守各级政府部门的相关规定，以确保持续拥有相关业务资格。如果公司违反相关法规，则将被暂停或吊销已有的经营资质，或者导致经营资质到期后不能及时续期，经营资质的缺失将会直接影响公司正常的业务经营活动。
　　PPP项目相关风险
　　PPP项目往往投资金额高，项目建设、运营及付款周期相对较长，如果过程中项目管理不当，就可能出现工程延期、总成本增加、预期收益偏差等影响项目现金流及收益的风险。
　　客户集中风险
　　报告期内,公司前五大客户销售收入占比较高，存在客户集中度较高的风险。
　　市场竞争风险
　　园林绿化行业目前从业企业较多、市场集中度较低。截至目前，我国园林绿化企业数量已经超过16,000家。随着园林绿化行业逐步走向成熟，规模化、全国化经营成为趋势，“大行业、小公司”的市场格局逐步转向“大行业、大公司”阶段。国内多家园林绿化企业已登陆资本市场，凭借资金实力在全国范围内扩大业务，市场竞争也趋于更加激烈。尽管公司具有诸多园林企业优秀资质，而且公司已具备跨区域经营能力、大中型项目施工等能力，但是，业务的跨区域扩张势必使公司面对更激烈的市场竞争。随着市场竞争的加剧，和相关材料、人力成本、运输成本的增加压力，项目毛利率亦会受到不利影响；受宏观经济环境、房地产政策调整等影响，园林施工行业竞争不断加剧，房地产园林施工业务、市场工程业务拓展难度加大。
　　人才流失风险
　　公司通过培养和外聘聚集了一批研发、设计、施工、管理等方面的专业人才，这是公司核心竞争力的重要组成部分。虽然公司已经制定并实施了针对公司优秀人才的多种激励制度,但随着市场竞争的不断加剧，城市园林行业对专业人才和技术需求的与日俱增，仍不能排除优秀人才流失的风险。随着公司业务的快速扩张，公司对于专业人才和经营骨干的需求更为强烈，如果公司不能在稳定现有专业人才和骨干团队的基础上吸引更多优秀人才，或者造成人才流失，将对公司日常经营和长远发展产生不利影响。
　　本期重大风险是否发生重大变化
　　本期重大风险未发生重大变化。 收起▲

　　一、业务概要　　(一)商业模式与经营计划实现情况　　公司的主营业务为园林工程施工、园林景观设计、园林养护及苗木种植，作为一家跨区域发展的综合性园林企业，公司秉承“生态优先、以人为本、力争引领行业发展”的理念，以“国家储备林、公园综合体、河湖治理、土壤修复、美丽乡村、湿地公园、海绵城市”为核心业务，形成了集“生态技术研发、景观规划设计、园林环境营建、生态产业运营”为一体的综合业务模式。　　经过二十多年的发展，公司已经拥有市政、风景园林、建筑、环保、古建、水利、劳务等多项设计施工资质，具备较为完整的“设计-施工-运维”产业链优势，具备跨区域开展项目能力，是属于国内园林企业第一梯队。根据园冶杯国... 查看全部▼

　　一、业务概要
　　(一)商业模式与经营计划实现情况
　　公司的主营业务为园林工程施工、园林景观设计、园林养护及苗木种植，作为一家跨区域发展的综合性园林企业，公司秉承“生态优先、以人为本、力争引领行业发展”的理念，以“国家储备林、公园综合体、河湖治理、土壤修复、美丽乡村、湿地公园、海绵城市”为核心业务，形成了集“生态技术研发、景观规划设计、园林环境营建、生态产业运营”为一体的综合业务模式。
　　经过二十多年的发展，公司已经拥有市政、风景园林、建筑、环保、古建、水利、劳务等多项设计施工资质，具备较为完整的“设计-施工-运维”产业链优势，具备跨区域开展项目能力，是属于国内园林企业第一梯队。根据园冶杯国际竞赛组委会联合中国风景园林网、世界园林杂志社等有关单位共同组织开展的《中国园林绿化行业经营状况调查报告（2017-2018）》，公司位列“中国生态园林百强企业”第18名，根据《全国园林绿化行业经营状况调查报告（2018-2019）》，公司位列“中国生态园林百强企业”第12名，“全国生态园林十佳科技创新企业”。
　　公司商业与经营模式如下：
　　1、业务承接模式
　　公司主要通过以下三种方式，获取园林绿化及其相关工程：
　　（1）通过公开招标方式，参与纯施工项目或EPC项目的竞标
　　公司经营部负责施工项目的招投标工作的归口管理（设计施工一体化项目由设计部门及经营部按所属职责共同配合管理），全面落实招投标具体工作、并指导监督各事业部、项管部或项目部的招投标管理工作。公司经营部负责牵头实施，采购中心、工程管理部和各项目部负责配合。公司经营部负责信息收集，成立投标工作小组，明确投标组长、投标组成员及工程基本信息等；经营部统计成本测算清单并发成本控制部，成本控制部将主要询价材料汇总整理后统一发给采购中心进行询价，采购中心依据投标工程性质、工程地点、工期等情况按时回复成本控制部合理的采购价；投标工作中对于招标文件、设计图纸上的技术问题及技术标书，由工程管理部负责收集和实施并把存在问题报经营部，经营部收集项目部、工程管理部、成本控制部、设计部等各部门问题并汇总后上报业主解答，经营部编制、收集和汇总各投标文件并装订封标，在规定的时间节点完成投标任务工作。
　　（2）以社会资本方身份，参与PPP项目的社会资本方、工程施工方（“两标并一标”）的竞标
　　PPP（Pubic-PrivatePartnership），即政府和社会资本合作，是公共基础设施中的一种项目运作模式。该模式鼓励私营企业、民营资本与政府进行合作，参与公共基础设施的建设。
　　前期准备阶段，公司主要结合当地政府的信誉及财政实力审慎考虑项目风险，筛选优质低风险的项目；重点关注并审查项目的物有所值评价、财政承受能力论证以及项目实施方案的内容及通过等情况，审查评估项目纳入财政部PPP项目库及项目政府支出纳入财政预算是否存在实质性障碍。公司投拓部门及经营部门主要是从外部金融部门的视角出发，判断拟承揽项目所在区域（或所在地）的地方财政收支及承受能力情况，包括一般预算收入、当地政府负债率、是否是金融机构的禁入区域等；同时，对项目本身的PPP财政承受能力、是否触发“10%”红线等作出预判。
　　项目承接阶段中前期，随着项目的合规性程序逐渐展开，公司投拓部门及经营部门会及时跟进项目进程，尤其针对项目的财政承受能力评估、物有所值论证及实施方案做重点跟踪评价工作；根据上述内容审查评估项目纳入财政部PPP项目库及项目政府支出纳入财政预算是否存在实质性障碍。同时，公司（及合作方）会积极联系及评估金融机构对该项目的融资安排是否具备可行性。
　　在项目承接阶段后期即招投标、PPP合同签订、项目实施阶段，在判断项目入库并能获取融资的情况下，公司重点选择大型央企或当地大型国企作为联合体参与投标；中标后，由各社会资本方与政府方签署PPP项目合同，公司及其它社会资本会会积极推进金融机构融资的落地。在SPV设立完成后，公司及其它社会资本方会与SPV及时签订相关工程设计、施工合同，完成对应工程项目的承接。
　　注：《中华人民共和国招标投标法实施条例》第九条第(三)项规定：已通过招标方式选定的特许经营项目投资人依法能够自行建设、生产或者提供的，可以不进行招标。这种合并招标的行为，简称“两标并一标”。
　　（3）通过专业工程分包方式，承接总承包方合法分包的园林绿化工程
　　专业工程分包是指建筑工程总承包单位根据总承包合同的约定或者经建设单位的允许，将承包工程中的专业性较强的专业工程发包给具有相应资质的其他建筑业完成的活动。
　　公司通过参与总承包方的内部招标程序或商业谈判程序并经业主单位同意（如需要），获取总承包方合法分包的园林绿化工程。
　　2、采购模式
　　根据公司主营业务，公司采购主要分为物资采购和劳务采购（劳务分包）两大类。公司制定了《物资采购管理制度》、《项目成本采购管理办法》、《采购、分包类合同签订、审批管理办法》、《供应商管理制度》等内部控制制度，明确了物资采购和劳务采购相关的采购作业流程、各级审批权限、文档流转、供应商管理、合同管理、订单管理等要求，加强了采购的计划性和成本管理，提高了采购工作效率，达到了有效的控制采购的质量、价格和供货及时性，满足了公司各工程项目运转的要求，实现了采购的规范化、制度化和科学化。
　　（1）物资采购
　　公司物资采购主要涉及公司采购中心、子公司、事业部、项目部及苗圃的物资采购活动，包括绿化材料、饰面装饰材料、结构材料、水电材料、养护物资及专业分包（不包含固定资产、行政办公用品、工程施工班组、养护班组、机械台班、土方）的采购、验收、结算及付款。
　　根据公司工程和苗圃的经营发展需要，公司的物资采购方式划分为“集中采购、招标/战略采购、项目采购、零星采购”四大类，其中“集中采购和招标/战略采购”由公司采购中心负责统一管理，“项目采购和零星采购”由各项目部/（苗圃）指定的采购人员负责采购操作。
　　公司工程物资采购主要由采购中心统筹，采购中心定期发布主要工程物资的指导价格，其中石材、木材由采购中心集中采购，其余施工物资由各事业部、项目部采购员根据项目进度情况按需提交采购申请，经各级审批后实施采购。采购物资由各事业部、项目部现场验收，并进行存放和领用管理。公司工程管理部对各项目实行不定期检查和季度检查，并会同财务部对所有项目工程物资实行半年度/年度全面盘点。
　　公司苗木采购主要分为外购和自有苗圃供应两种方式，其中外购为主。公司苗木生产部每月发布可出圃苗木清单，各事业部、项目部采购员根据此清单及项目需要提交项目采购需求计划单，并注明其中由自有苗圃供应的苗木。经采购中心和苗木生产部审核后，外购部分由采购中心统筹，自有苗圃苗木由苗木生产部负责出库发货，项目部收到苗木后开具验收单，苗木生产部根据验收单提交结算申请，并经成本控制部、财务部等部门审核后进行结算。
　　（2）采购流程
　　公司物资采购的主要流程如下：
　　工程项目中标以后，公司项目采购员或采购中心及时对中标项目的材料信息进行了解和核对，从整体上对材料进行大体把控和准备相关前期工作，并着手准备供应商的询比价工作。
　　根据工程合同、图纸清单等，项目部或苗圃提前做好计划并与甲方充分沟通，确定施工进度与材料进场计划，参照“材料采购周期表”及时提交《物资需求计划》。
　　项目采购员或采购中心接收到经审批后的《物资需求计划》后，按材料类型指派采购人员负责编制《物资采购计划》，该采购计划须有三家（含）以上供应商进行询比价（特殊情况应在采购计划单上写明原因，如：战略合作供应商等），综合对比（质量、价格、供货能力、服务支持、付款方式、发票等因素）后确定首选供应商及备用供应商，整理汇总之后才能进行流程审批。
　　《物资采购计划》审批后，项目采购员或采购中心提报采购合同，经审批后实施采购。
　　为提高工作效率和降低采购成本，主要包括五金配件、小型工具和辅材等低值易耗物资的零星材料采购，公司简化了相关节点的审批流程，一般在项目经理审批后直接由采购经办人员负责采购，且单次采购金额在5,000元以下的零星材料采购，可以不签订采购合同。
　　（3）供应商管理
　　公司通过对供应商的开发、评估、选择和定期考评，筛选出优秀供应商并对其进行分级管理，促使供应商及时提供优良的材料和服务，以满足公司的经营发展需要。公司供应商管理涉及所有供应公司工程项目及苗圃生产经营所需的绿化材料、饰面装饰材料、结构材料、水电材料、其他材料的供应商及专业分包商。主要分为如下管理步骤：
　　①新供应商开发及资料建立。对每一类主要材料或经常采购的材料或服务，采购中心及项目（苗圃）采购人员周期性地进行市场调查，并开发不少于三家稳定可靠的供应商，作为储备或交互采购，以稳定货源供应、价格及质量。
　　新供应商选用之前必须先立项申请，申请时必须提交供应商相关资料，通过采购中心审核后的供应商才能进入《合格供应商名录》，才能向其采购。
　　②新供应商评估及选择。公司主要评估供应商的如下特征：公司性质、经营时间、管理能力、资金实力、生产能力、生产设备及技术能力、研发能力、不合格品处理措施、卫生与安全状况、品种规格、产品质量状况、供货能力、价格竞争力、服务支持、付款方式、行业信誉度、地理位置等。
　　公司对新供应商采取样品评估、问卷调查评估和现场评估3种评估方法，其中苗木、石材、木材等新供应商必须进行现场评估。
　　③供应商业绩考核及评级。公司对所有供应商进行年度业绩考核和评级及动态业绩考核和评级。
　　（4）劳务作业
　　①劳务分包的形式和内容。为提高生产效率、降低生产成本，公司通常将园林景观工程中涉及的劳务工作交由劳务公司进行作业。公司劳务分包由公司项目部负责施工过程的技术指导，劳务分包班组负责劳务作业的具体实施及部分辅材采购。
　　②劳务分包单位选择。公司制定了《供应商管理制度》、《施工班组、供应商评定标准及管理办法》、《采购、分包类合同签订、审批管理办法》等，规定了劳务分包单位的选择、合同签订、日常管理、评定及结算。公司对劳务分包单位是否具备相应资质进行核查，并对其作业能力、资金实力、过往经验等进行综合考察评价。
　　③劳务分包结算。一般对于可量化的施工作业，公司采用计件工资制；对于少量难以量化的施工作业，公司采用计时工资制。两种方式下，按照劳务分包合同，一般在工程竣工验收支付至劳务费用的70%左右，待工程质保期结束，经公司审核确认验收劳务工的工作合格后，与劳务公司办理最终劳务结算并付清。
　　3、项目实施模式
　　（1）招投标工作：招投标管理实行公司统一管理下的分级管理负责制。公司经营部负责施工项目的招投标工作的归口管理（设计施工一体化项目由设计部及经营部按所属职责共同配合管理），全面落实招投标具体工作、并指导监督各事业部、项管部或项目部的招投标管理工作。
　　公司经营部负责牵头实施，采购中心、工程管理部和各项目部负责配合。公司经营部负责信息收集，成立投标工作小组，明确投标组长、投标组成员及工程基本信息等；经营部统计成本测算清单并发成本控制部，成本控制部将主要询价材料汇总整理后统一发给采购中心进行询价，采购中心依据投标工程性质、工程地点、工期等情况按时回复成本控制部合理的采购价；投标工作中对于招标文件、设计图纸上的技术问题及技术标书，由工程管理部负责收集和实施并把存在问题报经营部，经营部收集项目部、工程管理部、成本控制部、设计部等各部门问题并汇总后上报业主解答，经营部编制、收集和汇总各投标文件并装订封标，在规定的时间节点完成投标任务工作。
　　（2）项目实施：承包合同由经营部牵头负责，施工班组选定和项目经理考核方案由工程管理部及成本控制部牵头负责；在工程预算管理上，各项目部负责编制，苗木生产部配合提供苗木询价价格；预算编制完成及合同开始执行后，项目负责人及工程管理部各分管负责人需对土方质量、土方造型、主要苗木定位、主要景点设计、关键施工步骤及节点进行技术把控，重要工序及施工节点必须通报工程管理部相关技术质量负责人，获得确认后方准予进行施工。采购人员积极配合落实苗木资源及购销合同谈判，项目部负责落实苗木材料进场时间计划。
　　（3）竣工验收：工程管理部接到项目竣工初验通知后，在一周内组织相关部门进行工程初验，验收对象为竣工图、施工资料（含报监资料），对有关施工现场质量进行检查；工程管理部组织技术、采购、养护、绿化、土建、经营等部门竣工验收合格后，项目部应在一月内将整个项目中现场资料及竣工图、结算书移交给成本控制部内审，内审合格后作为结算依据报送，成本控制部应审查资料的齐全完备性及准确性，防止遗漏或出现差错。工程施工完成后，项目部必须根据合同约定及时进入养护期并办妥移交至养护部或物业公司的相关手续。工程尾款催收的相关资料移交至工程部，以便于结算收尾。
　　（4）质量安全：公司制定了《工程管理检查制度》、《工程施工质量管理制度》、《施工现场安全文明施工管理制度》等内部控制制度，明确了施工管理的作业流程，检查内容、检查流程、检查要求以及问题整改措施等，建立了完善的质量控制和安全管理制度。工程管理部负责执行检查，各事业部、项目部接受检查。检查分为日常检查（不定期检查）和季度检查两种，检查内容包括总体目标及关键环节管理、进度产值管理、工程经济及成本控制、技术质量管理、安全文明施工管理、项目资料管理和项目部建设及项目财产管理。
　　4、结算模式
　　（1）园林工程施工业务结算模式
　　公司与客户签订合同时，约定工程暂定总价；较少项目有工程预付款，但需提供相对应的预付款保函（保函有效期基本为合同工期），通常签订合同一周后客户向公司支付合同总金额10%-15%作为预付款；部分项目需缴纳履约保证金，一般为合同总金额的2%-3%；大部分项目按期支付进度款。
　　工程进度款一般根据当月审核后的工作量计价后，按月支付，支付金额为计价结果的50%-80%；在项目竣工结算前，工程进度款一般最多累计支付至工程暂定总价的80%。完成结算审价后一般支付到工程结算总价的90%-95%，剩余为质量保证金，留滞期限一般为两年。养护保修期结束后付清余款。
　　（2）园林景观设计业务结算模式
　　公司景观设计业务通常分为四个阶段：出具设计方案阶段、扩初阶段、出具施工图纸阶段和服务跟踪阶段，客户根据项目不同阶段向公司支付一定比例的设计费用，在设计项目完成后支付剩余设计费用。
　　（3）园林养护业务结算模式
　　公司园林养护业务一般按养护总面积和单价标准计算养护金额，公司与客户签订合同时约定养护期限，其养护费用的支付也按合同约定的时段进行。
　　报告期内，公司的产品与服务、经营模式、收入模式等未发生变化。

　　二、公司面临的重大风险分析
　　经营资质风险
　　公司目前主要从事园林工程施工、园林景观设计、园林养护及苗木种植等业务。目前,公司拥有风景园林工程设计专项甲级、建筑工程施工总承包三级，水利水电工程施工总承包三级，市政公用工程施工总承包三级，古建筑工程专业承包一级，城市及道路照明工程专业承包三级，环保工程专业承包三级，施工劳务企业资质劳务分包不分级。公司主营业务需要取得建设主管部门颁发的经营资质，同时，公司还需要遵守各级政府部门的相关规定，以确保持续拥有相关业务资格。如果公司违反相关法规，则将被暂停或吊销已有的经营资质，或者导致经营资质到期后不能及时续期，经营资质的缺失将会直接影响公司正常的业务经营活动。
　　项目相关风险
　　项目往往投资金额高，项目建设、运营及付款周期相对较长，如果过程中项目管理不当，就可能出现工程延期、总成本增加、预期收益偏差等影响项目现金流及收益的风险。
　　客户集中风险
　　报告期内,公司前五大客户销售收入占比较高，存在客户集中度较高的风险。
　　市场竞争风险
　　园林绿化行业目前从业企业较多、市场集中度较低。截至目前，我国园林绿化企业数量已经超过16,000家。随着园林绿化行业逐步走向成熟，规模化、全国化经营成为趋势，“大行业、小公司”的市场格局逐步转向“大行业、大公司”阶段。国内多家园林绿化企业已登陆资本市场，凭借资金实力在全国范围内扩大业务，市场竞争也趋于更加激烈。尽管公司具有诸多园林企业优秀资质，而且公司已具备跨区域经营能力、大中型项目施工等能力，但是，业务的跨区域扩张势必使公司面对更激烈的市场竞争。随着市场竞争的加剧，和相关材料、人力成本、运输成本的增加压力，项目毛利率亦会受到不利影响；受宏观经济环境、房地产政策调整等影响，园林施工行业竞争不断加剧，房地产园林施工业务、市场工程业务拓展难度加大。
　　人才流失风险
　　公司通过培养和外聘聚集了一批研发、设计、施工、管理等方面的专业人才，这是公司核心竞争力的重要组成部分。虽然公司已经制定并实施了针对公司优秀人才的多种激励制度,但随着市场竞争的不断加剧，城市园林行业对专业人才和技术需求的与日俱增，仍不能排除优秀人才流失的风险。随着公司业务的快速扩张，公司对于专业人才和经营骨干的需求更为强烈，如果公司不能在稳定现有专业人才和骨干团队的基础上吸引更多优秀人才，或者造成人才流失，将对公司日常经营和长远发展产生不利影响。
　　本期重大风险是否发生重大变化：
　　本期重大风险未发生重大变化。 收起▲

　　一、业务概要 （一）商业模式 公司的主营业务为园林工程施工、园林景观设计、园林养护及苗木种植，作为一家跨区域发展的综合性园林企业，公司秉承“生态优先、以人为本、力争引领行业发展”的理念，以“国家储备林、公园综合体、河湖治理、土壤修复、美丽乡村、湿地公园、海绵城市”为核心业务，形成了集“生态技术研发、景观规划设计、园林环境营建、生态产业运营”为一体的综合业务模式。 经过二十多年的发展，公司已经拥有市政、风景园林、建筑、环保、古建、水利、劳务等多项设计施工资质，具备较为完整的“设计-施工-运维”产业链优势，具备跨区域开展项目能力，是属于国内园林企业第一梯队。根据园冶杯国际竞赛... 查看全部▼

　　一、业务概要
（一）商业模式
公司的主营业务为园林工程施工、园林景观设计、园林养护及苗木种植，作为一家跨区域发展的综合性园林企业，公司秉承“生态优先、以人为本、力争引领行业发展”的理念，以“国家储备林、公园综合体、河湖治理、土壤修复、美丽乡村、湿地公园、海绵城市”为核心业务，形成了集“生态技术研发、景观规划设计、园林环境营建、生态产业运营”为一体的综合业务模式。
经过二十多年的发展，公司已经拥有市政、风景园林、建筑、环保、古建、水利、劳务等多项设计施工资质，具备较为完整的“设计-施工-运维”产业链优势，具备跨区域开展项目能力，是属于国内园林企业第一梯队。根据园冶杯国际竞赛组委会联合中国风景园林网、世界园林杂志社等有关单位共同组织开展的《中国园林绿化行业经营状况调查报告（2017-2018）》，公司位列“中国生态园林百强企业”第18名，根据《全国园林绿化行业经营状况调查报告（2018-2019）》，公司位列“中国生态园林百强企业”第12名，“全国生态园林十佳科技创新企业”。
公司商业与经营模式如下：
公司经营部负责施工项目的招投标工作的归口管理（设计施工一体化项目由设计部门及经营部按所属职责共同配合管理），全面落实招投标具体工作、并指导监督各事业部、项管部或项目部的招投标管理工作。公司经营部负责牵头实施，采购中心、工程管理部和各项目部负责配合。公司经营部负责信息收集，成立投标工作小组，明确投标组长、投标组成员及工程基本信息等；经营部统计成本测算清单并发成本控制部，成本控制部将主要询价材料汇总整理后统一发给采购中心进行询价，采购中心依据投标工程性质、工程地点、工期等情况按时回复成本控制部合理的采购价；投标工作中对于招标文件、设计图纸上的技术问题及技术标书，由工程管理部负责收集和实施并把存在问题报经营部，经营部收集项目部、工程管理部、成本控制部、设计部等各部门问题并汇总后上报业主解答，经营部编制、收集和汇总各投标文件并装订封标，在规定的时间节点完成投标任务工作。
（2）以社会资本方身份，参与PPP项目的社会资本方、工程施工方（“两标并一标”）的竞标PPP（Public-PrivatePartnership），即政府和社会资本合作，是公共基础设施中的一种项目运作模式。
该模式鼓励私营企业、民营资本与政府进行合作，参与公共基础设施的建设。
前期准备阶段，公司主要结合当地政府的信誉及财政实力审慎考虑项目风险，筛选优质低风险的项目；重点关注并审查项目的物有所值评价、财政承受能力论证以及项目实施方案的内容及通过等情况，审查评估项目纳入财政部PPP项目库及项目政府支出纳入财政预算是否存在实质性障碍。公司投拓部门及经营部门主要是从外部金融部门的视角出发，判断拟承揽项目所在区域（或所在地）的地方财政收支及承受能力情况，包括一般预算收入、当地政府负债率、是否是金融机构的禁入区域等；同时，对项目本身的PPP财政承受能力、是否触发“10%”红线等作出预判。
项目承接阶段中前期，随着项目的合规性程序逐渐展开，公司投拓部门及经营部门会及时跟进项目进程，尤其针对项目的财政承受能力评估、物有所值论证及实施方案做重点跟踪评价工作；根据上述内容审查评估项目纳入财政部PPP项目库及项目政府支出纳入财政预算是否存在实质性障碍。同时，公司（及合作方）会积极联系及评估金融机构对该项目的融资安排是否具备可行性。
在项目承接阶段后期即招投标、PPP合同签订、项目实施阶段，在判断项目入库并能获取融资的情况下，公司重点选择大型央企或当地大型国企作为联合体参与投标；中标后，由各社会资本方与政府方签署PPP项目合同，公司及其它社会资本会会积极推进金融机构融资的落地。在SPV设立完成后，公司及其它社会资本方会与SPV及时签订相关工程设计、施工合同，完成对应工程项目的承接。
注：《中华人民共和国招标投标法实施条例》第九条第(三)项规定：已通过招标方式选定的特许经营项目投资人依法能够自行建设、生产或者提供的，可以不进行招标。这种合并招标的行为，简称“两标并一标”。
（3）通过专业工程分包方式，承接总承包方合法分包的园林绿化工程
专业工程分包是指建筑工程总承包单位根据总承包合同的约定或者经建设单位的允许，将承包工程中的专业性较强的专业工程发包给具有相应资质的其他建筑业完成的活动。
公司通过参与总承包方的内部招标程序或商业谈判程序并经业主单位同意（如需要），获取总承包方合法分包的园林绿化工程。
2、采购模式
根据公司主营业务，公司采购主要分为物资采购和劳务采购（劳务分包）两大类。公司制定了《物资采购管理制度》、《项目成本采购管理办法》、《采购、分包类合同签订、审批管理办法》、《供应商管理制度》等内部控制制度，明确了物资采购和劳务采购相关的采购作业流程、各级审批权限、文档流转、供应商管理、合同管理、订单管理等要求，加强了采购的计划性和成本管理，提高了采购工作效率，达到了有效的控制采购的质量、价格和供货及时性，满足了公司各工程项目运转的要求，实现了采购的规范化、制度化和科学化。
（1）物资采购
公司物资采购主要涉及公司采购中心、子公司、事业部、项目部及苗圃的物资采购活动，包括绿化材料、饰面装饰材料、结构材料、水电材料、养护物资及专业分包（不包含固定资产、行政办公用品、工程施工班组、养护班组、机械台班、土方）的采购、验收、结算及付款。
根据公司工程和苗圃的经营发展需要，公司的物资采购方式划分为“集中采购、招标/战略采购、项目采购、零星采购”四大类，其中“集中采购和招标/战略采购”由公司采购中心负责统一管理，“项目采购和零星采购”由各项目部/（苗圃）指定的采购人员负责采购操作。
公司工程物资采购主要由采购中心统筹，采购中心定期发布主要工程物资的指导价格，其中石材、木材由采购中心集中采购，其余施工物资由各事业部、项目部采购员根据项目进度情况按需提交采购申请，经各级审批后实施采购。采购物资由各事业部、项目部现场验收，并进行存放和领用管理。公司工程管理部对各项目实行不定期检查和季度检查，并会同财务部对所有项目工程物资实行半年度/年度全面盘点。
公司苗木采购主要分为外购和自有苗圃供应两种方式，其中外购为主。公司苗木生产部每月发布可出圃苗木清单，各事业部、项目部采购员根据此清单及项目需要提交项目采购需求计划单，并注明其中由自有苗圃供应的苗木。经采购中心和苗木生产部审核后，外购部分由采购中心统筹，自有苗圃苗木由苗木生产部负责出库发货，项目部收到苗木后开具验收单，苗木生产部根据验收单提交结算申请，并经成本控制部、财务部等部门审核后进行结算。
（2）采购流程
公司物资采购的主要流程如下：
工程项目中标以后，公司项目采购员或采购中心及时对中标项目的材料信息进行了解和核对，从整体上对材料进行大体把控和准备相关前期工作，并着手准备供应商的询比价工作。
根据工程合同、图纸清单等，项目部或苗圃提前做好计划并与甲方充分沟通，确定施工进度与材料进场计划，参照“材料采购周期表”及时提交《物资需求计划》。
项目采购员或采购中心接收到经审批后的《物资需求计划》后，按材料类型指派采购人员负责编制《物资采购计划》，该采购计划须有三家（含）以上供应商进行询比价（特殊情况应在采购计划单上写明原因，如：战略合作供应商等），综合对比（质量、价格、供货能力、服务支持、付款方式、发票等因素）后确定首选供应商及备用供应商，整理汇总之后才能进行流程审批。
《物资采购计划》审批后，项目采购员或采购中心提报采购合同，经审批后实施采购。
为提高工作效率和降低采购成本，主要包括五金配件、小型工具和辅材等低值易耗物资的零星材料采购，公司简化了相关节点的审批流程，一般在项目经理审批后直接由采购经办人员负责采购，且单次采购金额在5,000元以下的零星材料采购，可以不签订采购合同。
（3）供应商管理
公司通过对供应商的开发、评估、选择和定期考评，筛选出优秀供应商并对其进行分级管理，促使供应商及时提供优良的材料和服务，以满足公司的经营发展需要。公司供应商管理涉及所有供应公司工程项目及苗圃生产经营所需的绿化材料、饰面装饰材料、结构材料、水电材料、其他材料的供应商及专业分包商。主要分为如下管理步骤：
①新供应商开发及资料建立。对每一类主要材料或经常采购的材料或服务，采购中心及项目（苗圃）采购人员周期性地进行市场调查，并开发不少于三家稳定可靠的供应商，作为储备或交互采购，以稳定货源供应、价格及质量。
新供应商选用之前必须先立项申请，申请时必须提交供应商相关资料，通过采购中心审核后的供应商才能进入《合格供应商名录》，才能向其采购。
②新供应商评估及选择。公司主要评估供应商的如下特征：公司性质、经营时间、管理能力、资金实力、生产能力、生产设备及技术能力、研发能力、不合格品处理措施、卫生与安全状况、品种规格、产品质量状况、供货能力、价格竞争力、服务支持、付款方式、行业信誉度、地理位置等。
公司对新供应商采取样品评估、问卷调查评估和现场评估3种评估方法，其中苗木、石材、木材等新供应商必须进行现场评估。
③供应商业绩考核及评级。公司对所有供应商进行年度业绩考核和评级及动态业绩考核和评级。
（4）劳务作业
①劳务分包的形式和内容。为提高生产效率、降低生产成本，公司通常将园林景观工程中涉及的劳务工作交由劳务公司进行作业。公司劳务分包由公司项目部负责施工过程的技术指导，劳务分包班组负责劳务作业的具体实施及部分辅材采购。
②劳务分包单位选择。公司制定了《供应商管理制度》、《施工班组、供应商评定标准及管理办法》、《采购、分包类合同签订、审批管理办法》等，规定了劳务分包单位的选择、合同签订、日常管理、评定及结算。公司对劳务分包单位是否具备相应资质进行核查，并对其作业能力、资金实力、过往经验等进行综合考察评价。
③劳务分包结算。一般对于可量化的施工作业，公司采用计件工资制；对于少量难以量化的施工作业，公司采用计时工资制。两种方式下，按照劳务分包合同，一般在工程竣工验收支付至劳务费用
的70%左右，待工程质保期结束，经公司审核确认验收劳务工的工作合格后，与劳务公司办理最终劳务结算并付清。
3、项目实施模式
（1）招投标工作：招投标管理实行公司统一管理下的分级管理负责制。公司经营部负责施工项目的招投标工作的归口管理（设计施工一体化项目由设计部及经营部按所属职责共同配合管理），全面落实招投标具体工作、并指导监督各事业部、项管部或项目部的招投标管理工作。
公司经营部负责牵头实施，采购中心、工程管理部和各项目部负责配合。公司经营部负责信息收集，成立投标工作小组，明确投标组长、投标组成员及工程基本信息等；经营部统计成本测算清单并发成本控制部，成本控制部将主要询价材料汇总整理后统一发给采购中心进行询价，采购中心依据投标工程性质、工程地点、工期等情况按时回复成本控制部合理的采购价；投标工作中对于招标文件、设计图纸上的技术问题及技术标书，由工程管理部负责收集和实施并把存在问题报经营部，经营部收集项目部、工程管理部、成本控制部、设计部等各部门问题并汇总后上报业主解答，经营部编制、收集和汇总各投标文件并装订封标，在规定的时间节点完成投标任务工作。
（2）项目实施：承包合同由经营部牵头负责，施工班组选定和项目经理考核方案由工程管理部及成本控制部牵头负责；在工程预算管理上，各项目部负责编制，苗木生产部配合提供苗木询价价格；预算编制完成及合同开始执行后，项目负责人及工程管理部各分管负责人需对土方质量、土方造型、主要苗木定位、主要景点设计、关键施工步骤及节点进行技术把控，重要工序及施工节点必须通报工程管理部相关技术质量负责人，获得确认后方准予进行施工。采购人员积极配合落实苗木资源及购销合同谈判，项目部负责落实苗木材料进场时间计划。
（3）竣工验收：工程管理部接到项目竣工初验通知后，在一周内组织相关部门进行工程初验，验收对象为竣工图、施工资料（含报监资料），对有关施工现场质量进行检查；工程管理部组织技术、采购、养护、绿化、土建、经营等部门竣工验收合格后，项目部应在一月内将整个项目中现场资料及竣工图、结算书移交给成本控制部内审，内审合格后作为结算依据报送，成本控制部应审查资料的齐全完备性及准确性，防止遗漏或出现差错。工程施工完成后，项目部必须根据合同约定及时进入养护期并办妥移交至养护部或物业公司的相关手续。工程尾款催收的相关资料移交至工程部，以便于结算收尾。
（4）质量安全：公司制定了《工程管理检查制度》、《工程施工质量管理制度》、《施工现场安全文明施工管理制度》等内部控制制度，明确了施工管理的作业流程，检查内容、检查流程、检查要求以及问题整改措施等，建立了完善的质量控制和安全管理制度。工程管理部负责执行检查，各事业
部、项目部接受检查。检查分为日常检查（不定期检查）和季度检查两种，检查内容包括总体目标及关键环节管理、进度产值管理、工程经济及成本控制、技术质量管理、安全文明施工管理、项目资料管理和项目部建设及项目财产管理。
4、结算模式
（1）园林工程施工业务结算模式
公司与客户签订合同时，约定工程暂定总价；较少项目有工程预付款，但需提供相对应的预付款保函（保函有效期基本为合同工期），通常签订合同一周后客户向公司支付合同总金额10%-15%作为预付款；部分项目需缴纳履约保证金，一般为合同总金额的2%-3%；大部分项目按期支付进度款。
工程进度款一般根据当月审核后的工作量计价后，按月支付，支付金额为计价结果的50%-80%；在项目竣工结算前，工程进度款一般最多累计支付至工程暂定总价的80%。完成结算审价后一般支付到工程结算总价的90%-95%，剩余为质量保证金，留滞期限一般为两年。养护保修期结束后付清余款。
（2）园林景观设计业务结算模式
公司景观设计业务通常分为四个阶段：出具设计方案阶段、扩初阶段、出具施工图纸阶段和服务跟踪阶段，客户根据项目不同阶段向公司支付一定比例的设计费用，在设计项目完成后支付剩余设计费用。
（3）园林养护业务结算模式
公司园林养护业务一般按养护总面积和单价标准计算养护金额，公司与客户签订合同时约定养护期限，其养护费用的支付也按合同约定的时段进行。
报告期内，公司的产品与服务、经营模式、收入模式等未发生变化。

　　二、公司面临的重大风险分析
经营资质风险
公司目前主要从事园林工程施工、园林景观设计、园林养护及苗木种植等业务。目前,公司拥有风景园林工程设计专项甲级、建筑工程施工总承包三级，水利水电工程施工总承包三级，市政公用工程施工总承包三级，古建筑工程专业承包一级，城市及道路照明工程专业承包三级，环保工程专业承包三级，施工劳务企业资质劳务分包不分级。公司主营业务需要取得建设主管部门颁发的经营资质，同时，公司还需要遵守各级政府部门的相关规定，以确保持续拥有相关业务资格。如果公司违反相关法规，则将被暂停或吊销已有的经营资质，或者导致经营资质到期后不能及时续期，经营资质的缺失将会直接影响公司正常的业务经营活动。
项目相关风险
项目往往投资金额高，项目建设、运营及付款周期相对较长，如果过程中项目管理不当，就可能出现工程延期、总成本增加、预期收益偏差等影响项目现金流及收益的风险。
客户集中风险
报告期内,公司前五大客户销售收入占比较高，存在客户集中度较高的风险。
市场竞争风险
园林绿化行业目前从业企业较多、市场集中度较低。截至目前，我国园林绿化企业数量已经超过16,000家。随着园林绿化行业逐步走向成熟，规模化、全国化经营成为趋势，“大行业、小公司”的市场格局逐步转向“大行业、大公司”阶段。国内多家园林绿化企业已登陆资本市场，凭借资金实力在全国范围内扩大业务，市场竞争也趋于更加激烈。尽管公司具有诸多园林企业优秀资质，而且公司已具备跨区域经营能力、大中型项目施工等能力，但是，业务的跨区域扩张势必使公司面对更激烈的市场竞争。随着市场竞争的加剧，和相关材料、人力成本、运输成本的增加压力，项目毛利率亦会受到不利影响；受宏观经济环境、房地产政策调整等影响，园林施工行业竞争不断加剧，房地产园林施工业务、市场工程业务拓展难度加大。
人才流失风险
公司通过培养和外聘聚集了一批研发、设计、施工、管理等方面的专业人才，这是公司核心竞争力的重要组成部分。虽然公司已经制定并实施了针对公司优秀人才的多种激励制度,但随着市场竞争的不断加剧，城市园林行业对专业人才和技术需求的与日俱增，仍不能排除优秀人才流失的风险。随着公司业务的快速扩张，公司对于专业人才和经营骨干的需求更为强烈，如果公司不能在稳定现有专业人才和骨干团队的基础上吸引更多优秀人才，或者造成人才流失，将对公司日常经营和长远发展产生不利影响。 收起▲