一、业务概要　　(一)商业模式与经营计划实现情况　　1.商业模式　　公司自2001年成立以来一直致力于成为客户信赖的服务运营商，坚持以“客户为中心、结果为导向、不走捷径”的核心价值观，不断提升服务品质，为客户打造全方位优质服务新体验。公司的服务体系覆盖客户多元化需求，满足客户全生命周期需要，不同阶段提供不同服务响应，从需求前端即介入，以二十余年对客户的理解，深度参与服务硬软件设计规划、服务标准建设、提供专业咨询及评估等；服务过程中努力打造有温度的服务场景，在管家服务、秩序维护、设备能源保障、环境美化、商务服务等领域中依托新科技应用融入更先进、更人性的管理思想，并进一步探寻客户在生活与工作中... 查看全部▼

　　一、业务概要
　　(一)商业模式与经营计划实现情况
　　1.商业模式
　　公司自2001年成立以来一直致力于成为客户信赖的服务运营商，坚持以“客户为中心、结果为导向、不走捷径”的核心价值观，不断提升服务品质，为客户打造全方位优质服务新体验。公司的服务体系覆盖客户多元化需求，满足客户全生命周期需要，不同阶段提供不同服务响应，从需求前端即介入，以二十余年对客户的理解，深度参与服务硬软件设计规划、服务标准建设、提供专业咨询及评估等；服务过程中努力打造有温度的服务场景，在管家服务、秩序维护、设备能源保障、环境美化、商务服务等领域中依托新科技应用融入更先进、更人性的管理思想，并进一步探寻客户在生活与工作中的幸福感的提升，于社区养老、餐饮、美居、新零售等多元服务中发力。
　　目前，公司从物业服务向城市综合服务转型，并聚焦于城市服务及企事业单位后勤服务、居民生活服务领域，主要服务内容如下：
　　（1）城市服务及企事业单位后勤服务：主要为政府机关、公建写字楼、医院、学校、交通设施、文旅场馆、建筑营地、产业园区等城市设施及企事业单位提供维保、绿化、保洁、安保、会务、餐饮等综合后勤管理服务。
　　（2）居民生活服务：主要为居民及住宅小区提供物业服务以及居家养老、食堂餐饮、美居、新零售等综合社区服务。
　　公司坚持市场化发展，公司业务的拓展主要通过收并购取得被收购公司实际经营权，以及通过市场公开招投标或洽谈的方式取得。随着公司标准化专业化水平的提升和管理模式的成熟，公司业务覆盖范围不断扩大，截至报告期末，公司业务涉及18个省份、3个直辖市，各业务区域不断进行资源整合，相互协同发展。
　　公司坚持规范化运营，公司在取得新项目后，将项目纳入公司现有组织运营体系进行管理，统一配备人力资源、采购服务用材料及设备，部分用工采用劳务外包等方式组织实施，并最终通过完成合同约定的服务项目，获取收入和现金流。
　　公司坚持精细化管理，以项目为基础单元在公司规章制度框架内从经营管理、财务核算等方面均独立运作，总部各职能中心及各地区派出机构提供运营、质量、市场、财务、法务等支持性服务。这种模式保证了项目负责人对项目管理的决策权和灵活性。同时公司在内部实施了经营合伙人机制，激活员工自驱力，通过共同创业、共同经营、共担风险、共负盈亏，凝聚志同道合的长期合作伙伴，形成高效的团队和平台化的运营模式，保证了公司总体经营收入和利润的持续稳定增长。
　　公司注重科技投入，围绕“数字化、平台化、智能化”，积极开展运营、管理、服务的数字化迭代工作。公司通过工单系统推动服务流程线上固化，组建全国集控中心，打造智慧平台，建设智能楼宇，引入“互联网＋服务”模式，借助物联网的运用，以信息化为引擎，提升服务智能化水平。公司充分利用信息化手段，采用人力系统、收费系统、办公系统及全面预算系统等打通企业内部管理平台，提升组织能效，推进企业向城市综合服务企业转型升级。
　　公司加强红色物业建设，谨记民生无小事，全力拥护党建引领社区建设的宗旨，通过党建引领促进企业时时处处落实“全心全意为人民服务”，让社区工作者和党员在服务群众中共同发挥作用，化解社区矛盾、维护社会稳定、促进社会公平公正，达到社区治理共建共商共享的时代目标。建立物业、社区、居民的三方合力共建美好社区的治理模式，多措并举保障居民群众的和谐生活，有效增强百姓的获得感、安全感和幸福感。
　　2.2025年经营情况
　　报告期内，公司实现营业收入62,375.35万元，较上年同期增长6.33%，营业收入较为稳定；公司营业成本52,784.52万元，较上年同期增加8.02%，主要系报告期内人工成本增加、为提升项目品质投入增加所致；归属于母公司所有者的净利润为2804.17万元，同比增长63.67%，归属于挂牌公司股东的扣除非经常性损益后的净利润为1496.22万元，同比减少了4.84%；经营活动产生的现金流量净额为3612.15万元，较上期1989.94万元，增加了81.52%。
　　截至本报告期末，公司的商业模式未发生变化。
　　(二)行业情况
　　2025年是中国物业管理行业发展史上具有里程碑意义的一年。作为“十四五”收官与“十五五”谋篇的交汇点，行业在宏观经济复苏乏力、房地产市场深度调整及政策强监管的三重背景下，彻底告别了过去十余年依赖地产开发增量的高速扩张模式，全面进入以“质量提升、效益优先、价值回归”为核心的存量深耕与战略转型深水区。
　　行业整体呈现出“增速放缓、盈利修复、结构分化、规范升级”的显著特征。企业普遍从“跑马圈地”转向“精耕细作”，通过“退劣进优”优化项目组合，加大科技投入降本增效，并积极拓展城市服务、设施管理等第二增长曲线。同时，物业服务首次被写入国家“十五五”规划建议，其战略地位从“房地产配套”正式跃升为“城市治理和民生保障的核心参与者”，行业迎来了历史性的发展机遇与挑战。
　　经营层面，行业呈现"营收低速增长、利润修复性反弹"的特征。根据中指研究院数据，截至2025年末，全国物业服务行业管理总面积达327.36亿平方米，同比增长约3.5%；行业总营业收入约1.83万亿元，同比增长4.06%。受益于关联方风险出清、资产减值压力减轻及内部降本增效措施显效，根据克而瑞物管对58家上市物企的统计，2025年全年净利润总额同比上升18.84%，净利率均值回升至4.8%。
　　竞争格局方面，行业洗牌加速，市场集中度稳步提升，“国企稳健、民企灵动、外资专业”的三足鼎立态势已然形成。头部企业凭借规模、科技和品牌优势持续扩大市场份额，而大量中小型、区域型物企面临生存危机，主动退出或被并购成为常态。
　　核心趋势上，“退劣进优”成为行业共识，企业坚决清理长期亏损、收缴率低的低效项目，将资源集中投向优质资产。2025年被公认为AI在物业行业规模化应用的元年，人工智能深度渗透到清洁、巡逻、客服、设备维护等各个环节，重塑行业生产力。非住宅业态，特别是产业园区综合设施管理（IFM）和城市服务，成为企业角逐的第二增长曲线。同时，行业积极探索“菜单式服务”与“弹性定价”机制，力求破解“成本上涨与调价难”的长期结构性矛盾。

　　二、未来展望
　　物业行业已全面迈入“存量提质增效”的高质量发展新阶段，国家战略赋能持续提升行业地位，广阔的存量市场孕育着增长潜力，但同时物业费调整压力、服务需求升级、竞争逻辑重构等挑战也交织叠加。未来，行业竞争将聚焦于服务质量、服务密度与科技应用三大核心能力，精耕细作成为企业生存发展的关键。
　　兴业源始终坚持长期主义发展宗旨，延续“系统变革、全员营销、降本增效、向善利他”的方针，以“拓规模、抓产品、提人效”为核心任务，系统性激活企业内生动力，在行业新格局中巩固优势、扩大份额，实现高质量可持续发展，为客户、员工、合作伙伴与社会创造更大价值。
　　一、战略定位：聚焦核心，创新驱动
　　夯实服务根基：以高品质物业服务为根本，全面推行产品体系2.0，深化服务标准化与场景化落地，持续优化基础服务标准，提升客户服务响应效率与体验，赋能客户资产保值增值。
　　加速规模扩张：坚持市场拓展与并购双轮驱动，聚焦重点区域与核心业态，提升区域管理密度与市场份额。深耕住宅业态，同时巩固一二线城市非住业态优势，拓展高价值公建项目。
　　科技赋能转型：推进管理与服务数字化建设，搭建业财一体化平台，优化预算管理与运营管控体系。升级呼叫中心功能，实现全国客户投诉统一处理，以技术手段提升运营效率与客户满意度。
　　拓展多元服务：围绕"向善服务"理念，延伸增值服务边界，重点打造长者服务站等社区服务产品，探索社区养老等创新业务模式，构建差异化竞争优势。
　　二、核心举措：多维发力，构建增长引擎
　　深化规模拓展：健全市场拓展组织与激励机制，激发全员营销活力。深挖行业协会、政府平台等合作资源，构建开放共赢的业务合作平台。精准推进外部并购，重点锁定财务健康、业态互补、区域协同的优质标的，强化投后整合管理。
　　升级产品服务：全面落地产品体系2.0，持续完善各子系统标准。推进重点住宅项目客户服务中心、设施设备机房及长者服务站三大场景建设，强化产品形象外显。重点监督高星级项目客户满意度，建立问题整改闭环机制。
　　提升运营效能：优化组织架构，推进区域分支机构就近合并，实现职能共享与资源统筹。建立科学的人员编制模型，精简冗余人员，降低人工成本。试点内部合伙人机制，激发基层经营活力。构建完善的人才发展体系，引进优秀人才，为业务扩张提供支撑。
　　强化品牌建设：系统性提炼企业文化内涵，修订企业文化手册，增强员工认同感与凝聚力。塑造“科技+向善+值得托付”的品牌标签，挖掘运营中的典型案例。提升行业活动参与度，构建统一协同的线上传播矩阵，全方位展示企业专业形象与服务价值。
　　筑牢内控防线：梳理优化公司授权体系与权责分配，推进人力资源管理信息化，强化经营管理红线监督检查，建立风险跟踪台账与整改闭环机制，切实防控经营风险。

　　三、公司面临的重大风险分析
　　对外担保的风险
　　2021年9月30日，公司召开了第三届董事会第十次会议，审议通过了《关于公司提供对外担保暨关联交易的议案》，公司于2021年10月15日召开的2021年第七次临时股东大会审议通过了上述议案。公司关联方鲁山县兴源高级中学有限公司与平顶山银行股份有限公司签订固定资产借款合同，向平顶山银行借款9700.00万元，期限5年，担保金额12610.00万元。本公司向平顶山银行提供连带责任保证担保。截至2025年7月8日，该借款已经全部偿还完毕。
　　市场竞争风险
　　目前，国内城市综合服务行业公司数量众多，市场呈现完全竞争状态，但已形成市场占有率较大的跨区域、全国性公司。随着市场的竞争越发激烈，客户对于后勤服务和物业服务的要求将愈发专业化、标准化，因此具有品牌的企业将是行业发展趋势。公司如果不能迅速提升自身服务能力，扩大品牌影响力，可能在未来的市场竞争中处于不利地位。
　　业务分包协作风险
　　报告期内，公司为提高管理效率和控制成本，将部分诸如保安、保洁之类的服务业务委托于第三方公司。尽管在业务分包合同中对服务质量等相关条款进行了严格的规定并制定了相关质量标准和管理规范，在业务实际执行中对第三方公司进行了严格的监管，但是如果第三方公司未能保持优秀员工团队的稳定，在服务中未能按照公司的管理标准进行服务，将会对公司的服务质量、声誉甚至于经营业绩产生不利影响。
　　劳动力价格上涨风险
　　公司主营业务属于劳动密集型行业，保洁、保安、绿化等工作是重要组成部分，因此大多后勤服务企业均需要进行大量的劳务采购，如果未来劳动力成本上涨幅度过大，将会增加公司经营成本的负担，从而影响公司的经营业绩。
　　公司人员管理风险
　　公司主营业务属于劳动密集型行业，提供服务的人员年龄结构、学历背景等差异较大，因此管理难度较大。公司已经制定了标准化的服务流程及服务标准，以保证提供服务的人员能够达到公司的要求，提供较好的后勤综合服务。但是，如果公司不能在服务项目中严格把控工作人员的服务内容，可能会出现由于人员管理不当，导致公司部分服务内容达不到客户要求，造成公司与客户的纠纷。
　　控股子公司的经营风险
　　公司于2023年完成了杭州越华物业管理有限公司70%股权的收购。2025年完成了陕西嘉曦物业管理有限公司51%股权的收购。上述控股子公司存在收购后业务开展及盈利能力不确定的风险。
　　本期重大风险是否发生重大变化：
　　本期重大风险未发生重大变化。 收起▲

　　一、业务概要　　（一）商业模式与经营计划实现情况　　1.商业模式　　公司自2001年成立以来一直致力于成为客户信赖的服务运营商，坚持以“客户为中心、结果为导向、不走捷径”的核心价值观，不断提升服务品质，为客户打造全方位优质服务新体验。公司的服务体系覆盖客户多元化需求，满足客户全生命周期需要，不同阶段提供不同服务响应，从需求前端即介入，以二十余年对客户的理解，深度参与服务硬软件设计规划、服务标准建设、提供专业咨询及评估等；服务过程中努力打造有温度的服务场景，在管家服务、秩序维护、设备能源保障、环境美化、商务服务等领域中依托新科技应用融入更先进、更人性的管理思想，并进一步探寻客户在生活与工作中... 查看全部▼

　　一、业务概要
　　（一）商业模式与经营计划实现情况
　　1.商业模式
　　公司自2001年成立以来一直致力于成为客户信赖的服务运营商，坚持以“客户为中心、结果为导向、不走捷径”的核心价值观，不断提升服务品质，为客户打造全方位优质服务新体验。公司的服务体系覆盖客户多元化需求，满足客户全生命周期需要，不同阶段提供不同服务响应，从需求前端即介入，以二十余年对客户的理解，深度参与服务硬软件设计规划、服务标准建设、提供专业咨询及评估等；服务过程中努力打造有温度的服务场景，在管家服务、秩序维护、设备能源保障、环境美化、商务服务等领域中依托新科技应用融入更先进、更人性的管理思想，并进一步探寻客户在生活与工作中的幸福感的提升，于社区养老、餐饮、美居、新零售等多元服务中发力。
　　目前，公司从物业服务向城市综合服务转型，并聚焦于城市服务及企事业单位后勤服务、居民生活服务领域，主要服务内容如下：
　　（1）城市服务及企事业单位后勤服务：主要为政府机关、公建写字楼、医院、学校、交通设施、文旅场馆、建筑营地、产业园区等城市设施及企事业单位提供维保、绿化、保洁、安保、会务、餐饮等综合后勤管理服务。
　　（2）居民生活服务：主要为居民及住宅小区提供物业服务以及居家养老、食堂餐饮、美居、新零售等综合社区服务。
　　公司坚持市场化发展，公司业务的拓展主要通过收并购取得被收购公司实际经营权，以及通过市场公开招投标或洽谈的方式取得。随着公司标准化专业化水平的提升和管理模式的成熟，公司业务覆盖范围不断扩大，涉及15个省份、3个直辖市，各业务区域不断进行资源整合，相互协同发展。
　　公司坚持规范化运营，公司在取得新项目后，将项目纳入公司现有组织运营体系进行管理，统一配备人力资源、采购服务用材料及设备，部分用工采用劳务外包等方式组织实施，并最终通过完成合同约定的服务项目，获取收入和现金流。
　　公司坚持精细化管理，以项目为基础单元在公司规章制度框架内从经营管理、财务核算等方面均独立运作，总部各职能中心及各地区派出机构提供运营、质量、市场、财务、法务等支持性服务。这种模式保证了项目负责人对项目管理的决策权和灵活性。同时公司在内部实施了经营合伙人机制，激活员工自驱力，通过共同创业、共同经营、共担风险、共负盈亏，凝聚志同道合的长期合作伙伴，形成高效的团队和平台化的运营模式，保证了公司总体经营收入和利润的持续稳定增长。
　　公司注重科技投入，围绕“数字化、平台化、智能化”，积极开展运营、管理、服务的数字化迭代工作。公司通过工单系统推动服务流程线上固化，组建全国集控中心，打造智慧平台，建设智能楼宇，引入“互联网＋服务”模式，借助物联网的运用，以信息化为引擎，提升服务智能化水平。公司充分利用信息化手段，采用人力系统、收费系统、OA及全面预算系统等打通企业内部管理平台，提升组织能效，推进企业向城市综合服务企业转型升级。
　　公司加强红色物业建设，谨记民生无小事，全力拥护党建引领社区建设的宗旨，通过党建引领促进企业时时处处落实“全心全意为人民服务”，让社区工作者和党员在服务群众中共同发挥作用，化解社区矛盾、维护社会稳定、促进社会公平公正，达到社区治理共建共商共享的时代目标。建立物业、社区、居民的三方合力共建美好社区的治理模式，多措并举保障居民群众的和谐生活，有效增强百姓的获得感、安全感和幸福感。
　　2.2025年上半年经营情况
　　报告期内，公司实现营业收入29,012.03万元，较上年同期增长1.81%，营业收入较为稳定；公司营业成本24,993.12万元，较上年同期增加5.55%，主要系报告期内人工成本增加、为提升项目品质投入增加所致；归属于母公司所有者的净利润、归属于挂牌公司股东的扣除非经常性损益后的净利润分别为2,323.91万元、871.12万元，较上期同期分别增加84.69%、减少32.59%；经营活动产生的现金流量净额为-3,664.66万元，较上期-3,322.02万元减少10.31%。
　　截至本报告期末，公司的商业模式未发生变化。
　　（二）行业情况
　　1.品质升级："好房子好服务"理念，重塑行业新规范
　　2025年以来，中央与地方政府密集出台文件，构建起“好房子、好服务”政策框架。当前，“好房子”工程已在全国各地推进。伴随社会需求从“住有所居”向“住有宜居”跃升，“好服务”已经成为“好房子”的核心及延续。
　　通过大力实施物业服务质量提升行动，全面提高物业服务水平，支持养老、托育、家政等线上线下生活服务融合发展。人民群众对高品质住房、高质量人居环境的需求，是下一阶段城市发展的潜力所在和战略支撑。为“好房子”提供“好服务”，是物业管理回归服务初心的专业价值体现，是行业站稳人民立场的政治担当，是实现高质量发展的时代机遇。他提出要以安全为根基、以舒适为追求、以绿色为底色、以智慧为引擎的服务理念，为行业发展指明清晰路径。
　　“好服务”绝非抽象概念，而是由多重维度构成的系统工程。其核心在于以人为中心的价值创造，具体体现在以下三个方面：
　　一是专业性与可靠性。服务人员的专业素养是基础保障，要求技能娴熟、响应及时、执行稳定，让业主产生深度信赖感。服务的兑现价值与客户期望值的比值，直接决定了满意度，唯有持续达成交付承诺，才能筑牢信任基石。
　　二是体验与温度。超越基础服务的功能性，关注情感连接与场景营造。沉浸式场景化服务是关键，需通过内容设计与空间运营，让服务可感知、可共鸣。这要求企业从“解决问题”转向“创造美好生活体验”。
　　三是透明与共赢。构建费用透明、流程公开的机制，让业主成为服务过程的参与者而非被动接受者。
　　这些特质共同构成“好服务”的金字塔模型：专业为基、体验为翼、共生为顶。“好房子”是“好服务”的物质载体，而“好服务”则是“好房子”价值的延伸与升华。在市场竞争中，优质服务已成为企业的核心竞争力，唯有持续提升服务质量，企业才能在激烈的市场环境中赢得发展机遇。
　　2.政策驱动老旧小区物业渗透，各地区住宅物业换手加速
　　（1）老旧小区物业渗透率提升带来新增量
　　2025年，北京印发《深化物业管理改革创新持续提升物业服务质量三年行动计划（2025～2027年）》。计划提出，推动老旧小区物业服务全覆盖，围绕老旧小区物业服务全覆盖三年工作目标开展月度监测评估，计划2025年推动300个老旧小区引入物业服务，2026年扩大至1000个，2027年实现1800个全覆盖。上海亦提出健全老旧小区托底保障机制，鼓励将若干综合能力强、服务能级高、先进经验多的物业服务企业纳入临时物业服务企业预选库，主动承接直管公房、系统公房、早期商品房等老旧小区以及矛盾纠纷突出小区的物业服务。在此之前，成都发布的《老旧小区推行物业服务专项行动方案》中亦提出，到2025年实现老旧小区100%物业覆盖率。老旧小区物业服务市场空间进一步释放。
　　（2）四大因素带来住宅物业结构性大换手
　　一是业主换手意愿持续攀升。在经济转型期，业主收入承压已成为显著社会现象。部分业主将情绪投射至物业服务领域，以拖欠物业费、诉求降低物业费标准等方式表达不满。同时，不乏部分特殊群体煽动业主情绪，带动周边业主跟风，进一步推高社区物业换手率。
　　二是业委会组建加速“换物业”。北京开展“物业服务覆盖率提升行动”，实现业委会/物管会组建率由12%上升至97%，南宁通过系统化推进，实现业委会/物管会组建率从16%到76%。其它城市亦出台业委会/物管会组建率提升的相关文件。如浙江桐乡提出到2025年底，全市小区业主委员会组建率80%以上，全市住宅小区专业物业服务覆盖率达到95%。
　　三是物企因恶意压价或持续亏损“主动退出”。2025年，物企主动退出项目管理的情况呈现常态化。
　　四是政府保障“兜底”退出机制。无论是业主组建业委会更换物业，抑或是物企主动退出，由政府端保障的退出机制都让转换承接过程更为顺畅。如北京明晰罚则，上海建立物业信用评价体系，将擅自撤管行为纳入企业征信，影响其市场准入。太原试点《物业服务项目退出办法》，明确业委会可启动临时托管程序，政府全程监督交接。

　　二、公司面临的重大风险分析
　　对外担保的风险
　　2021年9月30日，公司召开了第三届董事会第十次会议，审议通过了《关于公司提供对外担保暨关联交易的议案》，公司于2021年10月15日召开的2021年第七次临时股东大会审议通过了上述议案。公司关联方鲁山县兴源高级中学有限公司与平顶山银行股份有限公司签订固定资产借款合同，向平顶山银行借款9700.00万元，期限5年，担保金额12610.00万元。本公司向平顶山银行提供连带责任保证担保。截至7月11日，该借款已经全部偿还完毕。
　　市场竞争风险
　　目前，国内城市综合服务行业公司数量众多，市场呈现完全竞争状态，但已形成市场占有率较大的跨区域、全国性公司。随着市场的竞争越发激烈，客户对于后勤服务和物业服务的要求将愈发专业化、标准化，因此具有品牌的企业将是行业发展趋势。公司如果不能迅速提升自身服务能力，扩大品牌影响力，可能在未来的市场竞争中处于不利地位。
　　业务分包协作风险
　　报告期内，公司为提高管理效率和控制成本，将部分诸如保安、保洁之类的服务业务委托于第三方公司。尽管在业务分包合同中对服务质量等相关条款进行了严格的规定并制定了相关质量标准和管理规范，在业务实际执行中对第三方公司进行了严格的监管，但是如果第三方公司未能保持优秀员工团队的稳定，在服务中未能按照公司的管理标准进行服务，将会对公司的服务质量、声誉甚至于经营业绩产生不利影响。
　　劳动力价格上涨风险
　　公司主营业务属于劳动密集型行业，保洁、保安、绿化等工作是重要组成部分，因此大多后勤服务企业均需要进行大量的劳务采购，如果未来劳动力成本上涨幅度过大，将会增加公司经营成本的负担，从而影响公司的经营业绩。
　　公司人员管理风险
　　公司主营业务属于劳动密集型行业，提供服务的人员年龄结构、学历背景等差异较大，因此管理难度较大。公司已经制定了标准化的服务流程及服务标准，以保证提供服务的人员能够达到公司的要求，提供较好的后勤综合服务。但是，如果公司不能在服务项目中严格把控工作人员的服务内容，可能会出现由于人员管理不当，导致公司部分服务内容达不到客户要求，造成公司与客户的纠纷。
　　控股子公司的经营风险
　　公司于2022年完成了嘉兴市鼎辉物业服务有限公司30%股权、北京千佳物业管理有限公司100%股权、宁夏舜天物业服务有限公司100%股权、成都爱地阳光物业管理有限公司20%股权、洛阳香龙湾物业管理有限公司100%股权的收购；2023年完成了杭州越华物业管理有限公司70%股权的收购。上述控股子公司存在收购后业务开展及盈利能力不确定的风险。
　　控制权变更的风险
　　公司控股股东兴源控股于2021年11月3日质押公司股份45,142,375股，截至本报告期末，因转增股本该质押股份数量变更为49,656,612股，占公司股份总数的60.56%，质押期限为2021年11月3日至2025年9月10日止。质押股份用于贷款担保，质押权人为平顶山银行股份有限公司，如果全部在质股份被行权可能导致公司控股股东或者实际控制人发生变化。
　　本期重大风险是否发生重大变化：
　　本期重大风险未发生重大变化。 收起▲

　　一、业务概要　　(一)商业模式与经营计划实现情况　　1.商业模式　　公司自2001年成立以来一直致力于成为客户信赖的服务运营商，坚持以“客户为中心、结果为导向、不走捷径”的核心价值观，不断提升服务品质，为客户打造全方位优质服务新体验。公司的服务体系覆盖客户多元化需求，满足客户全生命周期需要，不同阶段提供不同服务响应，从需求前端即介入，以二十余年对客户的理解，深度参与服务硬软件设计规划、服务标准建设、提供专业咨询及评估等；服务过程中努力打造有温度的服务场景，在管家服务、秩序维护、设备能源保障、环境美化、商务服务等领域中依托新科技应用融入更先进、更人性的管理思想，并进一步探寻客户在生活与工作中... 查看全部▼

　　一、业务概要
　　(一)商业模式与经营计划实现情况
　　1.商业模式
　　公司自2001年成立以来一直致力于成为客户信赖的服务运营商，坚持以“客户为中心、结果为导向、不走捷径”的核心价值观，不断提升服务品质，为客户打造全方位优质服务新体验。公司的服务体系覆盖客户多元化需求，满足客户全生命周期需要，不同阶段提供不同服务响应，从需求前端即介入，以二十余年对客户的理解，深度参与服务硬软件设计规划、服务标准建设、提供专业咨询及评估等；服务过程中努力打造有温度的服务场景，在管家服务、秩序维护、设备能源保障、环境美化、商务服务等领域中依托新科技应用融入更先进、更人性的管理思想，并进一步探寻客户在生活与工作中的幸福感的提升，于社区养老、餐饮、美居、新零售等多元服务中发力。
　　目前，公司从物业服务向城市综合服务转型，并聚焦于城市服务及企事业单位后勤服务、居民生活服务领域，主要服务内容如下：
　　（1）城市服务及企事业单位后勤服务：主要为政府机关、公建写字楼、医院、学校、交通设施、文旅场馆、建筑营地、产业园区等城市设施及企事业单位提供维保、绿化、保洁、安保、会务、餐饮等综合后勤管理服务。
　　（2）居民生活服务：主要为居民及住宅小区提供物业服务以及居家养老、食堂餐饮、美居、新零售等综合社区服务。
　　公司坚持市场化发展，公司业务的拓展主要通过收并购取得被收购公司实际经营权，以及通过市场公开招投标或洽谈的方式取得。随着公司标准化专业化水平的提升和管理模式的成熟，公司业务覆盖范围不断扩大，涉及15个省份、3个直辖市，各业务区域不断进行资源整合，相互协同发展。公司坚持规范化运营，公司在取得新项目后，将项目纳入公司现有组织运营体系进行管理，统一配备人力资源、采购服务用材料及设备，部分用工采用劳务外包等方式组织实施，并最终通过完成合同约定的服务项目，获取收入和现金流。
　　公司坚持精细化管理，以项目为基础单元在公司规章制度框架内从经营管理、财务核算等方面均独立运作，总部各职能中心及各地区派出机构提供运营、质量、市场、财务、法务等支持性服务。这种模式保证了项目负责人对项目管理的决策权和灵活性。同时公司在内部实施了经营合伙人机制，激活员工自驱力，通过共同创业、共同经营、共担风险、共负盈亏，凝聚志同道合的长期合作伙伴，形成高效的团队和平台化的运营模式，保证了公司总体经营收入和利润的持续稳定增长。
　　公司注重科技投入，围绕“数字化、平台化、智能化”，积极开展运营、管理、服务的数字化迭代工作。公司通过工单系统推动服务流程线上固化，组建全国集控中心，打造智慧平台，建设智能楼宇，引入“互联网＋服务”模式，借助物联网的运用，以信息化为引擎，提升服务智能化水平。公司充分利用信息化手段，采用人力系统、收费系统、OA及全面预算系统等打通企业内部管理平台，提升组织能效，推进企业向城市综合服务企业转型升级。
　　公司加强红色物业建设，谨记民生无小事，全力拥护党建引领社区建设的宗旨，通过党建引领促进企业时时处处落实“全心全意为人民服务”，让社区工作者和党员在服务群众中共同发挥作用，化解社区矛盾、维护社会稳定、促进社会公平公正，达到社区治理共建共商共享的时代目标。建立物业、社区、居民的三方合力共建美好社区的治理模式，多措并举保障居民群众的和谐生活，有效增强百姓的获得感、安全感和幸福感。
　　2.2024年经营情况
　　报告期内，公司实现营业收入58,661.25万元，较上年同期增长15.39%，主要系报告期内收购控股子公司收入释放、同时公司服务项目增加所致；公司营业成本48,864.00万元，较上年同期增加18.21%，主要系报告期内收购控股子公司增加的成本、同时公司服务项目增加所致；归属于母公司所有者的净利润、归属于挂牌公司股东的扣除非经常性损益后的净利润分别为1,713.28万元、1,566.31万元，较上期同期分别减少38.48%、38.58%；经营活动产生的现金流量净额为1,989.94万元，较上期1,058.42万元增加88.01%。
　　截至本报告期末，公司的商业模式未发生变化。
　　(二)行业情况
　　2024年以来，物业管理行业依旧保持了较为稳健的发展态势。根据克而瑞物管在涵盖以住宅、商务办公、商业、产业园、学校、医院、公建、城市服务、社区增值、设施管理服务等类型下，以实现社会化的管理规模进行测算，物业管理行业总市场达到3.8万亿元。其中，基础服务营收达到2.19万亿元，预计2026年将达到2.45万亿元，增值服务营收达到1.65万亿元，预计2026年将达到1.89万亿元。物业管理行业空间依然十分广阔。
　　政策方面，国家发改委发布《产业结构调整指导目录(2024年本)》，自2024年2月1日起施行。在目录中，物业行业定位正式从“鼓励类-其他服务”归属于“鼓励类-商务服务业”，不仅体现了国家对住宅物业管理的持续支持，更首次明确将非住宅物业纳入鼓励发展范畴。未来，无论是住宅，还是商业、办公等非住宅领域的物业管理，都将迎来更加广阔的发展空间和机遇。此次物业管理首次被发改委正名，不仅是对物业行业价值的深度认可，也为整个行业的高质量发展提供了坚实的政策基础。行业方面，受到上游房地产行业下行影响，物业管理行业增量市场空间有限，存量市场竞争愈发激烈。随着住宅类物企纷纷涌入非住宅赛道，极大加剧公建市场竞争，对项目新接、续约、撤场等都造成了影响，物企整体增速放缓、利润下跌。在新的形势和竞争格局下，重新聚焦服务和品质成为行业共识。
　　2024年7月国务院印发的《深入实施以人为本的新型城镇化战略五年行动计划》，准备通过五年时间，将中国城镇化率推进到70%。2023年，中国的城镇化率已经达到66%。这意味着未来五年还将有5600万人进城。这将直接带动城市住房需求的增长。同时，为了这一目标，文件还提出了四大行动计划，分别为新一轮农业转移人口市民化行动、潜力地区城镇化水平提升行动、现代化都市圈培育行动、城市更新和安全韧性提升行动。每一个行动计划的背后，都离不开城市基础设施的建设和升级改造，而这些都将直接带动物业服务市场需求的不断增长。
　　城市综合服务是以政府采购、公私合营，混合改制为交易形式，以公共服务为载体、以城市空间运营、产业支持发展、社区民生服务为主要领域。通过AI和数字化赋能、智慧化手段，实现规模化、一体化运营，面向城市政府、企业、居民提供综合服务的集合总称。其本质是将城市的公共空间及资源整合为一体，由物业公司等专业性机构进行统筹管理，包括但不限于环卫绿化、基础设施运维、公共空间运营、社区及居家养老等。作为一种新兴业态，城市综合服务尚处于蓝海市场，率先进入的企业，其模式也在探索之中，意味着行业竞争格局尚未形成，市场集中度及竞争程度较低，后入企业仍有切入空间。
　　随着服务升级、专业化水平要求日益提高，以及各个服务领域存在各自服务内容及形式的特殊性，对城市综合服务提供商的专业技术门槛越来越高，专业化服务能力及技术是服务商获取业务项目的核心竞争力。

　　二、未来展望
　　物业市场目前已由增量市场走向存量市场，未来市场竞争也必将日益加剧。兴业源始终坚持长期主义的发展宗旨，聚焦客户服务，在细分领域打造差异化竞争，持续保持高质量增长。
　　1.战略定位：聚焦核心，创新驱动
　　（1）夯实服务根基：以高品质物业服务为核心，持续优化基础服务标准，深化老旧小区、产业园、公建等业态的精细化运营能力，构建客户信任的“安心、贴心、舒心”服务体验。
　　（2）加速规模扩张：通过市场拓展、收并购及合作模式创新，重点深耕长三角、京津冀等核心城市群，提升区域管理密度与品牌影响力。
　　（3）科技赋能转型：推进“管理数字化”与“服务数字化”，搭建业财一体化平台，探索AI、物联网等技术在智能安防、设备管理等场景的应用，以科技提升效率、优化客户体验。利用AI技术提升管理效率：在设备管理上，借助AI智能监测系统，实时掌握设备运行状态，预测设备故障，提前安排维修，降低设备故障率，减少维修成本。在安防领域，利用AI图像识别技术，实现对人员、车辆的精准识别与管控，提升小区安全性。在客户服务方面，引入智能客服，快速响应业主咨询与投诉，提升业主满意度。
　　（4）拓展多元服务：围绕“向善服务”，延伸增值服务边界，试点社区养老、居家养老等创新业务，打造差异化竞争力。物业公司贴近社区、熟悉业主，深入参与居家养老服务。在安全保障上，为居家老人安装一键呼叫装置，连接物业监控中心，老人遇紧急情况能及时求助；在生活照料方面，提供助餐、助浴、助洁等上门服务；在健康关怀上，与医疗机构合作，为老人提供定期健康检查、健康咨询等服务。
　　2.核心举措：多维发力，构建增长引擎
　　（1）聚焦重点区域
　　以住宅业态为核心，深耕一二线城市及省域核心城市，通过“扫盘+合作”快速获取优质项目。强化非住业态布局：拓展公立学校、医院、产业园等非住业态，提升服务专业化能力。
　　（2）产品与服务升级
　　打造“阳光社区”标杆：以透明化服务、智能化管理为核心，推动住宅项目“阳光社区”建设，提升客户满意度与品牌美誉度。服务场景科技化：推广智能工单系统、无人巡检设备等科技产品，研发客户平台，集成缴费、报修等功能，实现服务便捷化与数据资产沉淀。强化产品外显形象：升级项目服务处、设备机房等场景的标准化建设，塑造“专业、高效”的形象，增强客户感知。
　　（3）运营与组织提效
　　数字化运营体系：搭建数据仓库与智能分析平台，实现预算管控、成本优化等全流程数字化。人才梯队建设：完善项目经理、机构总经理等关键岗位的培训体系，引入外部精英与高校合作，支撑业务高速扩张。组织架构优化：整合总部职能，提升决策效率与跨区域协同能力。
　　（4）品牌与文化深化
　　品牌价值输出：参与行业评优、红色物业示范项目等；通过自媒体矩阵传播服务案例，提升行业影响力。全员营销理念：推动“以客户为中心”的文化渗透，完善合伙人机制，激发员工创新活力，实现服务与业务拓展的双向赋能。

　　三、公司面临的重大风险分析
　　对外担保的风险
　　2021年9月30日，公司召开了第三届董事会第十次会议，审议通过了《关于公司提供对外担保暨关联交易的议案》，公司于2021年10月15日召开的2021年第七次临时股东大会审议通过了上述议案。公司关联方鲁山县兴源高级中学有限公司与平顶山银行股份有限公司签订固定资产借款合同，向平顶山银行借款9700.00万元，期限5年，担保金额12610.00万元。本公司向平顶山银行提供连带责任保证担保。截至2024年12月31日，该借款已偿还7700.00万元，剩余2000.00万元尚未还款。
　　市场竞争风险
　　目前，国内城市综合服务行业公司数量众多，市场呈现完全竞争状态，但已形成市场占有率较大的跨区域、全国性公司。随着市场的竞争越发激烈，客户对于后勤服务和物业服务的要求将愈发专业化、标准化，因此具有品牌的企业将是行业发展趋势。公司如果不能迅速提升自身服务能力，扩大品牌影响力，可能在未来的市场竞争中处于不利地位。
　　业务分包协作风险
　　报告期内，公司为提高管理效率和控制成本，将部分诸如保安、保洁之类的服务业务委托于第三方公司。尽管在业务分包合同中对服务质量等相关条款进行了严格的规定并制定了相关质量标准和管理规范，在业务实际执行中对第三方公司进行了严格的监管，但是如果第三方公司未能保持优秀员工团队的稳定，在服务中未能按照公司的管理标准进行服务，将会对公司的服务质量、声誉甚至于经营业绩产生不利影响。
　　劳动力价格上涨风险
　　公司主营业务属于劳动密集型行业，保洁、保安、绿化等工作是重要组成部分，因此大多后勤服务企业均需要进行大量的劳务采购，如果未来劳动力成本上涨幅度过大，将会增加公司经营成本的负担，从而影响公司的经营业绩。
　　公司人员管理风险
　　公司主营业务属于劳动密集型行业，提供服务的人员年龄结构、学历背景等差异较大，因此管理难度较大。公司已经制定了标准化的服务流程及服务标准，以保证提供服务的人员能够达到公司的要求，提供较好的后勤综合服务。但是，如果公司不能在服务项目中严格把控工作人员的服务内容，可能会出现由于人员管理不当，导致公司部分服务内容达不到客户要求，造成公司与客户的纠纷。
　　控股子公司的经营风险
　　公司于2022年完成了嘉兴市鼎辉物业服务有限公司30%股权、北京千佳物业管理有限公司100%股权、宁夏舜天物业服务有限公司100%股权、成都爱地阳光物业管理有限公司20%股权、洛阳香龙湾物业管理有限公司100%股权的收购；2023年完成了杭州越华物业管理有限公司70%股权的收购。上述控股子公司存在收购后业务开展及盈利能力不确定的风险。
　　控制权变更的风险
　　公司控股股东兴源控股于2021年11月3日质押公司股份45,142,375股，截至本报告期末，因转增股本该质押股份数量变更为49,656,612股，占公司股份总数的63.81%，质押期限为2021年11月3日至2025年9月10日止。质押股份用于贷款担保，质押权人为平顶山银行股份有限公司，如果全部在质股份被行权可能导致公司控股股东或者实际控制人发生变化。
　　本期重大风险是否发生重大变化：
　　本期重大风险未发生重大变化。 收起▲