一、业务概要
　　(一)商业模式与经营计划实现情况
　　公司自2001年创立以来，始终专注于绩效管理产品研发与服务，致力于通过借助前沿理论研究和科技实力构建绩效管理生态圈，为客户提供融合“技术、咨询、管理”的中长期绩效管理综合解决方案，使绩效管理效果可感、可视、可转化，切实提升客户员工积极性、促进客户业务发展。
　　（一）商业模式
　　2014年，公司提出“数据服务”模式：以效果为核心诉求，为客户提供“三位一体、两个落地”的服务，客户按月付费。在“数据服务”模式成熟的基础上，公司进一步提出了构建“高绩效工作平台”的精细化管理新概念，通过构建以“绩效管理”为核心、涵盖“人力资源管理”、“战略... 查看全部▼

　　一、业务概要
　　(一)商业模式与经营计划实现情况
　　公司自2001年创立以来，始终专注于绩效管理产品研发与服务，致力于通过借助前沿理论研究和科技实力构建绩效管理生态圈，为客户提供融合“技术、咨询、管理”的中长期绩效管理综合解决方案，使绩效管理效果可感、可视、可转化，切实提升客户员工积极性、促进客户业务发展。
　　（一）商业模式
　　2014年，公司提出“数据服务”模式：以效果为核心诉求，为客户提供“三位一体、两个落地”的服务，客户按月付费。在“数据服务”模式成熟的基础上，公司进一步提出了构建“高绩效工作平台”的精细化管理新概念，通过构建以“绩效管理”为核心、涵盖“人力资源管理”、“战略管理”等多维管理体系的精细化管理专业体系，打造以金融业为主，横跨多个行业的绩效管理生态圈。
　　2024年，公司提出“效果生产线”概念：公司提供给客户的是一套能够持续实现三层效果的生产线，为客户提供绩效管理长期服务。公司深耕银行绩效管理领域，积累了丰富的实践经验，服务过近730家银行和企业，沉淀了大量典型案例，形成了成熟且科学的理念与方法论。基于此深厚积淀，公司正式推出“银行绩效管理工作标准体系”（TC-PMS）。该体系作为银行绩效管理的最佳指南，为“效果生产线”的稳定运行提供了坚实保障，确保其能够持续优化、不断迭代，以适应银行绩效管理不断变化的需求。
　　2025年，各地省联社改制进程的显著加快，银行绩效管理服务市场正式迈入全新发展阶段。面对市场的急剧变革与全新机遇，公司创新性地针对多层级架构银行提出“1+N效果生产线”的先进理念，让公司在省联社与城商行市场开拓方面取得突破性进展，为公司整体发展奠定了坚实的基础。
　　经过二十四年的发展与沉淀，公司形成了独具天维特色的商业模式，即以研发为先导，结合实践经验形成“三大法宝”，为客户提供融合技术、咨询、管理的中长期绩效管理综合服务。公司发起并主办全国银行绩效管理论坛、区域论坛、行业交流会等，为客户提供前沿行业知识分享、同业交流、培训推广等增值赋能服务，鼓励客户共享管理经验，促进行业水平提升。在此过程中，公司在理论研究、产品研发走在行业前沿，同时，始终贴合客户诉求，从而进一步促进研发和业务水平的提升。
　　（二）经营计划及目标
　　公司坚持企业发展的长期主义，经过二十四年的发展，奠定企业发展的基石和经营管理的准则。公司在长期战略思维的指引下，清晰明确的规划了公司的中长期发展计划及目标：
　　（1）第一阶段（2001年-2014年）
　　聚焦于数据服务方法论的原始构建与技术验证，通过"软件工具-三位一体-数据服务"的迭代路径，完成从传统考核软件向系统性绩效管理解决方案的蜕变。此阶段攻克了数据孤岛整合、多维度指标量化等核心难题，建立起具有天维特色的绩效管理服务模式，为后续规模化推广奠定基础。
　　（2）第二阶段（2014年-2023年）
　　完成数据服务方法论的体系化建构与标准化输出。针对农村中小银行法人治理特点，开发出适配省联社管控模式、县域法人机构经营特征的模块化解决方案，实现管理半径从单机构向全省农商系统的突破。通过建立知识平台，沉淀出覆盖常见绩效管理疑难点和承接银行业发展实时热点的知识体系。
　　（3）第三阶段（2024年-2028年）
　　推动数据服务方法论的升级，尤其侧重面向省级金融机构及城商行的实战应用，切入中等银行数字化转型赛道，实现绩效考核系统与核心业务系统的深度耦合。协助客户构建起支持总分支多级联动、多法人单位协同的绩效管理平台，助力客户在省域范围内建立统一的考核标准与资源调配机制。
　　（4）第四阶段（2029年-长期）股份行、国有行
　　随着数据服务方法论在银行绩效管理领域的持续深耕与迭代优化，其已从成熟阶段迈向权威高度，能够兼容、适应和引领所有银行绩效管理体系建设。在服务群体上，中大型银行将逐渐成为主要服务对象，这一群体广泛涵盖了股份制商业银行与国有大型商业银行，助力构建一个覆盖全类型金融机构的绩效管理生态联盟，推动国内银行业绩效管理标准逐步走向国际舞台。
　　(二)行业情况
　　1、当前态势下，精细化绩效管理已成为银行发展的刚需
　　精细化绩效管理之所以是银行持续发展的刚需，是因为在当前利差收窄、竞争加剧的严峻形势下，绩效管理已从传统的“分钱工具”跃升为重构银行经营逻辑的“价值中枢”。各家银行需要在运营绩效考核常态化的认知实践上进一步提质增效，将精细化绩效管理作为“刚需品”进行实施并运行落地，通过考核到个人，责任到个人、分配到个人、激励到个人，从而真正落地“人才是银行价值创造的核心资源”理念，并以此为主线，牵引对业务、客户、职能、流程的精细化管理，促进对降本、提质、增效的精准导向和实施，发挥其在任何阶段、环境、发展模式下的“指挥棒”、“发动机”和“助推器”的作用。精细化绩效管理通过将宏观战略精准解码为微观指标，实现资源向高价值领域的精准滴灌，并把经营压力转化为员工和组织成长的内生动力。
　　2、精细化绩效管理是持续满足银行需求，持续优化迭代的长久性工作
　　银行绩效管理工作的目标是要实现银行的战略落地，在战略落地过程中必然产生各种不同的需求，而战略也会不断调整和变化，这就意味着精细化绩效管理是围绕着实现银行战略落地为核心，持续满足银行需求，持续优化迭代的长久性工作。银行要实现精细化绩效管理，必须要构建起银行绩效管理的四大体系：管理体系、制度体系、文化体系和软件体系；每个体系的工作遵循“九分业务，一分技术”的理念，通过“三分打造，七分运营”确保绩效管理效果的持续性。
　　精细化绩效管理的持续性和长久性包含两重含义，第一重含义是作为银行开展经营管理活动的重要管理工具和手段之一，银行对绩效管理始终存在需求，始终需要做好绩效管理。第二重含义强调绩效管理并非一成不变，而是“永远在路上”，需要根据政策及市场竞争环境、战略目标、年度经营管理计划、发展阶段、绩效管理基础、员工认知水平和银行管理风格等的变化情况进行持续改进。
　　3、数智化绩效管理平台是商业银行实现战略落地的关键举措
　　数字化经济时代，数智化已经全面融入银行的经营管理，无论是在绩效管理还是经营管理方面都发挥着较强的赋能作用。数智化绩效管理平台要在发挥基本功能的同时，有效协同数字化发展大势，支撑和推动绩效管理升级。通过构建一个数据驱动、智能赋能、平台化支撑的新范式，彻底变革传统绩效管理模式，使之成为银行战略落地、行为引导与文化塑造的核心引擎，最终实现自动化降本、精细化管理和智能化决策的终极价值。
　　4、绩效管理服务市场规模巨大
　　近年来，随着监管部门以及银行的客户对银行管理水平的要求逐步提高，利率市场化的深入推进，互联网金融的兴起及新型商业模式的涌现，银行间的竞争日益激烈，以及银行重组合并态势加剧，过往粗放式的经营管理模式已经难以为继，精细化管理已经成为各家银行的必然选择，绩效管理作为决策类管理体系已成为银行发展的刚需。公司目前除了深耕银行业以外，同时开拓了基金、证券等非银类金融业、政府工业园等行业业务，未来，将根据“高绩效工作平台”战略进一步提升横向行业拓展、纵向业务拓展能力，市场规模巨大，发展前景广阔。

　　二、未来展望
　　一、行业趋势
　　2025年以来，银行业竞争进一步加剧，各家银行强化服务实体经济，推进业务结构、收入结构优化，总体呈现规模温和扩张、息差收窄持续下行、负债成本压力加大，风险整体可控的背景下承压分化，盈利持续承压、严监管态势持续等特点。在此大背景下，各家银行不约而同摈弃了以规模驱动增长的道路，选择了规模、效益、质量动态均衡的内涵式、差异化发展之路，立足商业银行服务实体经济、防控金融风险、深化改革转型的长期使命，构建“战略长期主义+执行敏捷化”的双轮驱动模式，将降本增效由短期战术上升为长期战略，通过深入推进战略、业务经营、组织、风险管理、财务、人力、考核、科技等方面的精细化管理，平衡长期稳健发展与短期市场响应能力，实现风险、效益与规模的动态均衡，锻造了极强的发展韧性，整体表现出“稳中有变，变中有进”的态势。
　　净息差持续收窄，行业高竞争态势下，差异化内涵式发展是商业银行的必选路径，基于此路径，商业银行需秉持“长期主义”价值理念，在保持战略定力的同时，统筹稳定与发展，持续向实、向内、向深、向新要效益。绩效管理的实施需将其作为战略实施的强有力工具，以长期价值创造为核心锚点，将精细、精准、精益理念持续贯穿、渗透，通过理念、范式、内容、导向、流程、运营、能力等持续升级，持续强化内部协同和一体化，降低协同损耗，提高资源配置效率，助力提质增效，支撑银行发展韧性的打造，使组织绩效持续保持优异水平，天维研究院基于2025-2026年银行绩效管理发展的洞察提炼出以下八大趋势：
　　1、新理念：锚定复利思维，精益绩效将成核心增长引擎
　　降本增效下复利思维重塑价值逻辑。银行业在当前“三低一高”环境下，推进降本增效、促进内涵式高质量发展成为必然路径，要求银行坚持差异化聚焦的战略、长期主义理念，坚持做对的事情，且对的事情重复做，形成银行的“肌肉记忆”。基于此，通过复利思维落实银行的长期主义深耕，其核心逻辑在于，以客户关系为例，复利思维下，改变以往“单次交易利润最大化”的“简单利息”的线性思维，将客户关系视为一个可长期积累、自我增强的价值资产，通过持续的专业服务与信任构建，使客户价值与银行收入实现指数型增长，而非线性累加。
　　复利思维催生“精益绩效理念”，其核心在于将绩效管理从一个聚焦短期成果的静态评价工具，转变为一个驱动长期价值增长的动态管理系统。一是目标的长期化，精益绩效理念下考核引导长期价值创造，而非短期冲刺，将考核指标与长期价值创造锚定；二是核算的精细化，使用FTP、成本分摊、经济资本等工具，看清业务和客户真实的经济利润，实现长期价值的精准衡量；三是管理的过程化，精益绩效要求不只关注最终的结果指标，更关注驱动结果的关键行为和流程质量；四是考核的客户中心化，精益绩效理念要求所有内部绩效的衡量，最终都要指向是否提升了客户的长期满意度、忠诚度与总价值，即以客户生命周期价值为考核的最终导向；五是资源分配的动态化，精益绩效体系要求建立绩效结果与资源分配的强关联和动态调整机制，能够持续创造长期价值、经得起精细核算检验的单元和个人，将获得更多的资源倾斜和支持。
　　构建精益绩效管理模式，打造银行未来核心增长引擎。该模式以追求复利式增长为终极目标，通过精益管理的方法论构建高效的价值创造系统，并通过银行绩效管理标准体系的建设实施确保落地，最终在长期主义与持续迭代的保障下，使整个管理模式成为一个动态进化的体系，从而推动银行实现可持续的高质量发展。
　　2、新范式：四大体系多层建，打造“1+N”效果生产线
　　多层级架构商业银行由于“层级多、跨度广、差异大”的组织特性，会带来战略传导不准、不快、不到等问题，进而带来绩效管理导向作用、激励作用大打折扣。叠加当前低息差、高竞争、低增长、高不确定性的行业环境“新常态”，多层级架构银行亟须通过对绩效管理体系的重构，疏通战略传导的路径，将绩效管理体系真正地打造成为战略落地的工具，引导全员目标一致、方向一致，有效保障战略落地，同时通过精细化绩效管理体系的全面实施，全面激发员工活力，为组织的发展提供源源不竭的动力，助推全行精细化管理水平上台阶，夯实内涵式发展的组织韧性。
　　3、新内容：挖掘多元存量，精细化绩效管理面向质价提升
　　当前中国银行业已全面迈入存量竞争时代，市场竞争从增量客户争夺转向存量价值深耕，净息差持续收窄倒逼银行从“规模导向”转向“价值导向”，银行需要在战略重心、策略、资源能力以及绩效管理方面进行调整优化。
　　存量逻辑下，精细化绩效管理需构建一个“价值驱动、动态优化”的完整体系。其核心任务是通过系统的绩效管理机制建设与优化，充分激励和挖掘银行各类存量资源以发挥最大优势，使这些资源的潜能获得释放，并彻底从“量的积累”转向“质的跃升”与“价值的深度挖掘”。首先，考核目标必须彻底从单一的财务结果导向，转向从结果到过程对“价值驱动因子”的精准牵引。其次，考核对象的界定需依据价值创造链条中的实际角色，构建“责任共担”的网络。最后，在考核指标上，要围绕价值挖潜链条的过程与价值实现的结果进行设计。
　　4、新导向：以效能为导向，体系推进深化向管理要效益
　　提质增效下绩效管理要“考得准”，才能评价准、激励准、目标实现准。换言之就是强调“做正确的事”与“正确地做事”的统一。考核实践就要以效能为导向，从目标设定、考核评价到结果应用、绩效反馈及分析改进全流程、体系性推进，提升目标达成度、资源利用率与结果价值，强化引导各层级管理者的经营效益意识，深化向管理要效益。
　　绩效管理向总部效能提升集中，目标是压缩管理内耗、提升组织输出密度。以绩效管理为抓手，重构总部目标管理和执行机制，具体表现为三点：一是目标高度聚焦，工作管理明确区分重点工作与常规工作，绩效权重向重点事项集中，避免管理资源被日常事务稀释；二是强化过程管理，通过OKR、重点任务看板等方式，对关键工作进行周期跟踪和复盘，减少“事后评价、事前失控”；三是考核真正落到人头和事项，对跨部门任务明确牵头责任，促使协同效率提升。
　　绩效管理向人效提升深化，核心是把“人”作为最重要的成本变量来管理。在人力成本刚性约束下，人效成为决定经营弹性的关键变量。绩效管理要从只关注总体规模的量转向以人效为核心的投入产出管理，关注“人才”资源的利用率。一方面，考核指标明晰，实现人均、元均、时均多维度考核，将绩效结果与人力投入直接挂钩，使“多产出、少消耗”成为显性约束；另一方面，推行以业绩贡献为依据的绩效薪酬分配理念并强化落地，提升薪酬效能，多贡献多得，少贡献少得，不贡献不得。再次，深挖考核数据价值，将考核数据应用于人力资源的岗位画像、人才盘点、岗位胜任力模型构建、机构/团队的“四定”等，形成基于“人效”管理的良性循环体系。
　　5、精评估：效果评估常态化，穿透融合实施促精准改进
　　效果评估是精细化管理闭环迭代的核心环节。绩效管理是“指挥棒”“发动机”，要什么考核什么，考核什么就有什么，达成效果目标怎么样？绩效管理目的在于促进各层级业绩的持续提升，促进结果怎么样？需不需要改进？朝哪个方向改进等？效果评估检验绩效管理指挥棒作用的发挥并推进持续改进，也为经营管理分析改进提供一个综合切入点。战略导向的绩效管理实施，需要基于战略导向的中长期规划持续迭代，效果评估是促进迭代的“连接器”。效果评估全面的评估以绩效管理规划及运营实施为手段，效果为目标的绩效管理全流程、全维度的内容，它既是对过往执行结果的最终确认，也为下一阶段的精准施策描绘蓝图，它是精细化绩效管理闭环迭代的核心环节。
　　6、强智能：从辅助工具到AI教练，引领绩效管理范式变革
　　随着技术条件和管理条件的成熟，银行绩效管理的智能化工具正经历一场深刻进化：从以展示、统计为核心的“辅助工具”，升级为具备洞察、预测与指导能力的“AI教练”，这一转变将重塑全行各层级的管理模式与决策范式。
　　能力深化：从解释过去到模拟未来。一是预测与规范性分析。AI将用于战略层面的沙盘推演。例如，模拟不同资源（费用、人力）投入策略对全年利润、市场份额、资本充足率的综合影响，辅助管理者进行更科学的决策。二是生成式AI驱动自动洞察与干预。系统基于实时数据流和预设规则，自动触发管理动作。如识别到某客户经理对某类复杂理财产品营销成功率持续偏低，自动从知识库中匹配并推送定制化的话术范例、产品要点与相关培训微课。
　　场景拓展：从管理报表到业务闭环。一是智能化能力将向绩效管理的前后端业务价值链延伸。向前，赋能产品部门，使其能基于历史绩效数据模拟新产品的定价策略、销售激励方案与潜在产能；向后，赋能培训部门，基于对员工绩效的归因分析与技能关联模型，为员工设计个性化成长路径图与学习计划。二是“AI教练”能力嵌入生产流程。将智能分析、实时话术提示、合规风险预警、客户意向判断等能力封装为轻量的、场景化的AI服务，无缝嵌入客户经理日常使用的CRM系统、移动展业平台甚至与客户的微信沟通过程中，提供实时、情景化的业务辅助，实现“AIintheFow”（智能在流程中）。
　　交互进化：从复杂查询到自然协同。一是对话式分析成为主流交互。管理者可通过自然语言进行多轮、复杂的业务问答。系统背后的智能体能理解复合意图，自动调用相关的预测模型、风险指标和历史数据进行关联分析，并生成结构化的分析报告与可视化图表。二是情景感知式智能推送。系统根据用户的角色、当前任务上下文、历史行为偏好以及实时数据的异常模式，主动、精准地推送关键洞察。例如，每周一自动为支行长推送其管辖团队上周的绩效简报、本周到期的重点客户维护提醒，以及业绩波动较大需要重点关注员工的辅导建议。
　　7、新运营：数据驱动精运营，赋能经营与管理双向提升
　　绩效数据驱动的绩效管理运营，需要商业银行依托一体化绩效数字平台，将绩效管理从周期性、静态化的考核评估，转变为嵌入日常经营、基于实时数据流、聚焦过程干预与价值创造的持续性运营活动。其本质特征在于，绩效管理从周期管理转向连续运营、从人力驱动转向技术驱动、从奖惩依据转向赋能工具。绩效数据驱动业务经营优化。通过绩效数据系统对业务经营管理的实时考核监测，在整个过程中，产生的相关绩效数据能够支撑经营管理者对相关业务、客户、产品等进行多维度的下钻分析。绩效数据驱动管理提升。比如内部运营与资源配置方面，中后台部门的服务效率、项目推进进度、成本消耗明细等过程数据被全面纳入绩效视野，通过内部计价、满意度评价、流程时效分析等方式，将支持部门的贡献透明化、价值化；比如员工管理层面，绩效数据将从单一的业绩考核，转变为赋能员工成长与团队优化的仪表盘，通过整合客户经理的多维过程数据，系统能够绘制出个体与团队的“能力--产出”画像。绩效数据驱动绩效管理体系完善，绩效数据在驱动经营管理提升的同时，通过构建一个“评估--反馈--验证--优化”的增强回路，实现了对绩效管理体系自身的持续优化与进化。
　　8、新能力：从协同型平台到生态型平台，领先银行构建新能力
　　商业银行绩效管理包括粗放式考核、精细化考核、全面绩效管理、战略绩效管理、高绩效工作平台五个阶段，绩效管理阶段水平越高，其作用发挥越显著、全面，对战略目标的实现、组织绩效的改进作用由支撑转化为赋能，由协同转化为融合、渗透，由激活员工到激活整个组织，由价值创造、价值评价到价值管理。领先银行领先进行绩效管理高阶实践，构建起支撑战略目标实现、组织绩效持续改进的新能力。
　　高绩效工作平台从协同到生态持续推进。高绩效工作平台是银行绩效管理最高级阶段，其核心是以战略为导向，以考核激励到个人、实现责权利和能力的全面协同支撑为手段，以实现个人、组织绩效的持续改进和提升为目标的价值创造模式。按照各层级对象高绩效价值创造体系之间的协同性程度，进一步将高绩效工作平台细分为工具型平台、协同型平台、生态型平台、自治型生态四个阶段，阶段越高，协同性程度越高。在以客户为中心的经营理念下，银行经营管理呈现出协同化、一体化特征。表现在强调战略导向下的经营管理体系性、协同性，如战略－业务－预算－考核的闭环实施；以稳定的价值创造为目标，以价值共创为理念，打造“内外融通”的客户服务生态，如产业链金融、场景金融、公司小微零售业务一体化等。
　　生态型平台强化“一体化”赋能。生态型平台绩效管理实施，是突破传统绩效管理“单一主体考核、静态指标设定、短期结果导向”的线性模式，构建以组织战略为核心，覆盖多主体、多维度、全流程，强调联动协同、动态适配、价值共生的绩效管理系统，将绩效管理从“管控工具”升级为“生态驱动引擎”，实现组织内外部利益相关方的价值共赢。其具有系统性、动态性、开放性、共生性、数字化的特征。其通过重构考核逻辑、绑定多方价值、动态适配战略，直接锚定内涵式发展的关键目标，推动银行从“规模导向”转向“价值导向”。
　　领先银行领先实践，循序渐进逐级进阶。从目前银行实践来看，协同型平台在少数一些银行已得到实践，表现在系统层面基于统一的总行数据底座、平台的建设构建信息、数据共享基础，并在组织、流程、机制层面推进“战略--业务--预算--考核”的一体化实施。生态型平台目前在一些银行的局部范围内得到实现，局部的条线、岗位，如零售条线客户经理的智能化营销及考核平台，以营销为场景，将考核激励、营销赋能（智能助手）、人才画像等链接到一起，打造成为客户经理的个人高绩效平台，是领先银行领先实践构建的新能力。商业银行绩效管理的五个阶段逐级进阶，不可跨越跳级。对于尚处于前面四个阶段的银行，需基于自身现状，以下一阶段的核心价值为绩效管理持续优化建设的方向，逐级进阶。
　　随着银行内涵式发展道路的持续前行，经营管理体系化、精细化、协同化、数智化程度的不断加深，上述绩效管理趋势也将变成绩效管理自身的“新常态”，一直在路上常用常新，关键在于锚定目标，把握机遇，适时而动，根据银行经营管理变化对绩效管理进行适配性、引领性优化，方能支撑战略有效落地和目标的高效达成！
　　二、公司发展战略
　　2025年，天维信息明确定位为“管理咨询科技公司（MCT）”，继续以“打造管用的绩效管理体系，为银行转型创新提供动力”为使命，成为最值得信任的绩效管理合作伙伴。
　　具体重点工作任务体现在如下几方面：
　　1.围绕以“效果”为中心，为客户打造管用的绩效管理体系；在绩效管理体系中，以“制度体系”为核心，“管理体系”、“文化体系”和“软件体系”为三大支撑体系，凸出体现天维信息在业务咨询方面的引领地位。
　　2.应用层面：以“考核+”思路进行高绩效工作平台推广，深化智能体在咨询、项目管理的深层次应用，构建一站式高绩效平台的场景应用。通过打造“合力、动力、能力”三力模型应用场景，循序渐进，实现绩效管理自动化、提升员工积极性、促进银行业务发展等三层效果。
　　3.技术层面：提高系统智能化水平，提高易用性、稳定性和安全性；在系统中引入国内先进的AI技术体系，保持产品的先进性。
　　持续以“分布式、云计算、大数据”为平台，积极探索前瞻技术。新一代的绩效管理平台采用“分布式、云计算、大数据”技术为基础技术平台，实现敏捷开发、持续交付、跑批性能优化，并探索人工智能等前瞻技术在系统中应用。
　　4.数据层面：以数据驱动绩效数字化，挖掘数据价值。通过将绩效管理系统数据加以规划和治理，形成数据资产，构建数据中台，进行数据挖掘，再加以利用，打造综合性数据能力的数据中台。
　　同时，构建科学规范的知识管理机制：持续优化知识内容和工具，更好地服务于生产，赋能一线员工。
　　5.运营层面：打造“数字天维”，以“生产优先”为原则，考虑优先在项目管理工作上落地，整合现有公司内部信息化系统，打通各系统间的壁垒，提高数字化管理应用水平（知识平台、AI咨询、项管系统、CRM、项管系统、维密等）；重点打造天维的ERP，推进项目管理数字化，提升项目管理效率。
　　综合上述，通过建立数字运营组织及保障机制，以数据、平台工具为支撑，围绕制度体系、文化体系、软件体系、运营体系建立运营方案，从而让运营触达到银行员工、厂商员工，实现三层效果。
　　6.生态层面，构建多层次的高绩效生态圈。通过以移动互联网、云计算、大数据、人工智能、区块链等新技术为手段，以“赋能员工、激活组织，生态连接，智慧协同”为目标，以“开发商-银行-银行行员-第三方合作伙伴”形成多层次高绩效生态圈。
　　天维信息致力于运用最先进的技术不断提升金融行业的运营效率。未来，天维信息与客户的合作将更深入与更多维，以科技力量打造现代化的高绩效工作平台，为金融机构打造包容开放、生机勃勃、健康良性的互联网金融生态，贡献自己的力量。
　　三、经营计划及目标
　　公司经过二十四年的发展，明确公司发展的长期思维，奠定公司发展的基石和公司经营管理的准则。天维公司在长期战略思维的指引下，清晰明确的规划了公司的中长期发展战计划及目标：
　　（1）第一阶段（2001年-2014年）
　　聚焦于数据服务方法论的原始构建与技术验证，通过"软件工具-三位一体-数据服务"的迭代路径，完成从传统考核软件向系统性绩效管理解决方案的蜕变。此阶段攻克了数据孤岛整合、多维度指标量化等核心难题，建立起具有天维特色的绩效管理服务模式，为后续规模化推广奠定基础。
　　（2）第二阶段（2014年-2023年）
　　完成数据服务方法论的体系化建构与标准化输出。针对农村中小银行法人治理特点，开发出适配省联社管控模式、县域法人机构经营特征的模块化解决方案，实现管理半径从单机构向全省农商系统的突破。通过建立知识平台，沉淀出覆盖常见绩效管理疑难点和承接银行业发展实时热点的知识体系。
　　（3）第三阶段（2024年-2028年）
　　推动数据服务方法论的升级，尤其侧重面向省级金融机构及城商行的实战应用，切入中等银行数字化转型赛道，实现绩效考核系统与核心业务系统的深度耦合。协助客户构建起支持总分支多级联动、多法人单位协同的绩效管理平台，助力客户在省域范围内建立统一的考核标准与资源调配机制。
　　（4）第四阶段（2029年-长期）股份行、国有行
　　随着数据服务方法论在银行绩效管理领域的持续深耕与迭代优化，其已从成熟阶段迈向权威高度，能够兼容、适应和引领所有银行绩效管理体系建设。在服务群体上，中大型银行将逐渐成为主要服务对象，这一群体广泛涵盖了股份制商业银行与国有大型商业银行，助力构建一个覆盖全类型金融机构的绩效管理生态联盟，推动国内银行业绩效管理标准逐步走向国际舞台。

　　三、公司面临的重大风险分析
　　公司治理及股权分散风险
　　股份公司成立前，公司治理机制及内部控制不完善；股份公司成立后，公司逐步建立规范的治理机制，制定了适应企业现阶段发展的管理制度和内部控制体系；2020年5月，由基础层调为创新层后，公司进一步建立健全公司规章制度，提升公司管理层的规范治理及内部控制意识。随着公司经营规模不断扩大、业务范围不断扩展、人员不断增加，将对公司治理及内部控制提出更高要求。公司现有股权较为分散，公司控股股东、实际控制人丁家奎直接持有公司股权比例为26.03%，通过广州和深圳小树苗间接控制公司股权比例为6.66%，合计控制公司32.69%股权。若公司未来股权结构不稳定或发生重大变化，例如股东间通过股权转让或其它协议安排使控制权发生变更、或更加趋于分散，可能会进一步削弱实际控制人对公司的控制力，给公司生产经营和未来发展带来潜在风险。应对措施：加强公司内部治理及制度建设，进一步提高公司的董事、监事、高级管理人员规范治理和内部控制的意识，并在公司实际运营过程中严格按照既定的规章制度运作，避免因公司治理不健全和内部控制不完善给公司带来的风险。若发生实际控制人持股份额被稀释，降低公司股东大会对重大事项决策效率的情况，实际控制人将与其他股东签署一致行动协议，来提高公司的决策效率。
　　技术革新风险
　　公司主营业务从属于软件和信息技术服务行业，该行业技术具有更新周期较短、升级频繁、继承性强等特点。因此企业若想持续经营，要求其能够准确把握技术的发展趋势，加大研发投入，保持较高的技术水平和较快的研发速度。若公司对行业技术发展趋势的把握出现偏误，或者技术水平及研发速度未能跟上行业水平，将会阻碍公司发展。应对措施：公司将加大对前沿技术的研发和投入，提高科技研发能力，使公司的研发水平始终保持行业领先地位。
　　市场竞争风险
　　公司主要从事银行绩效考核解决方案服务，属于银行业IT行业，目前从事该行业的企业日益增多，市场竞争激烈。经过多年经营，公司已在该领域取得多项软件著作权，建立了成熟的服务体系和商业模式，拥有较为广泛的客户群体和稳定的市场地位。但随着国家政策的大力支持和银行业对IT需求的大幅提升，未来将会有更多企业参与银行业IT行业，导致市场竞争加剧。如果公司业务不能保持良好增长态势，公司服务不能持续满足客户需求，则会对公司经营造成负面影响。公司需不断加大研发投入，大力引进高端人才，深化数据服务模式，以增强核心竞争力。应对措施：公司将在提升理论研究、技术研发实力，增强核心竞争力的同时，深化升级数据服务模式为“高绩效工作平台”模式，进一步提升公司在精细化管理领域的行业地位。
　　应收账款可回收性的风险
　　2025年12月31日,公司应收账款账面净额为1,143.07万元,较上年年末减少133.93万元,可见应收账款金额仍较大,若公司的应收款项长时间不能收回或发生大额坏账,将影响公司的营运资金,对公司的生产经营活动和经营业绩产生不利影响。应对措施：公司将严格合同评审、加强客户信用管理、完善定期对账、催收制度，指定专门人员定期了解客户的付款进度及其经营动态，动态监测应收账款的变化，对应收账款风险保持全程有效的管理，尽可能保证款项及时收回，以降低公司应收账款发生呆坏账的风险。
　　政策风险
　　公司所处的软件和信息技术服务行业是我国重点鼓励、扶持发展的产业。我国政府通过制定产业政策和颁布法律法规，从税收减免、投资优惠、支持研究开发、加强人才培养到知识产权保护等方面，对公司所处行业给予大力扶持。公司的持续快速发展与国家宏观经济环境、产业政策、行业竞争格局变化等因素密切相关，不能排除有关扶持政策的变化给公司经营带来的潜在风险。应对措施：公司将积极拓展绩效管理业务,通过提升研发水平和市场洞察力规避政策风险带来的不稳定性；同时,把握国家经济发展方向和国家政策方向,减少政策风险给企业带来的影响。
　　人才流失风险
　　公司从事的银行绩效考核解决方案业务，属于资金密集型和知识密集型行业，高端咨询和项管人员、核心技术人员是公司生存与发展的根本，也是公司核心竞争力的根本所在。随着市场竞争的日益加剧，企业间对人才的争夺也日益激烈。若公司的人力资源政策对现有高端咨询和项管人员、核心技术人员的吸引力下降，将可能导致核心人才的流失，削弱企业竞争力，对公司经营具有不利影响。应对措施：公司将加大对高端人才的投入，加强企业文化建设,不断健全人才培养机制、晋升激励机制、绩效考核机制和股权激励机制,持续扩大对高端人才的吸引力。
　　净利润下降风险
　　受到全球经济影响，世界经济复苏步履维艰，仍未恢复至稳定水平；本期营业收入较上期减少1,691.03万元，净利润减少1,445.74万元，随着行业形势发展，若企业自身应对不当，可能存在经营业绩下滑导致利润下降甚至为负的风险。公司继续加强项目管理与新市场开发，努力提升项目质量，优化成本费用，以提高公司盈利水平。应对措施：销售工作和项目日常工作正常开展，公司经营将恢复正常经营态势；当前市场逐步回暖，公司通过销售团队积极拓展市场，积极拓展高端客户群体，主要是省级农信机构和城商行群体，提升销售业绩；推行项目强制标准提升项目质量，保证项目正常运行；同时通过编制管理严格控制人数增长及各项成本支出，公司内部积极提升数字化和智能化水平，通过AI工具应用，逐步替代简单重复的人工投入，有效降本增效。以上举措可有效降低和规避净利润下降风险。
　　本期重大风险是否发生重大变化：
　　本期重大风险未发生重大变化。 收起▲

　　一、业务概要
　　（一）商业模式与经营计划实现情况
　　公司自2001年创立以来，始终专注于绩效管理产品研发与服务，致力于通过借助前沿理论研究和科技实力构建绩效管理生态圈，为客户提供融合“技术、咨询、管理”的中长期绩效管理综合解决方案，使绩效管理效果可感、可视、可转化，切实提升客户员工积极性、促进客户业务发展。
　　（一）商业模式
　　2014年，公司提出“数据服务”模式：以效果为核心诉求，为客户提供“三位一体、两个落地”的服务，客户按月付费。在“数据服务”模式成熟的基础上，公司进一步提出了构建“高绩效工作平台”的精细化管理新概念，通过构建以“绩效管理”为核心、涵盖“人力资源管理”、“战略... 查看全部▼

　　一、业务概要
　　（一）商业模式与经营计划实现情况
　　公司自2001年创立以来，始终专注于绩效管理产品研发与服务，致力于通过借助前沿理论研究和科技实力构建绩效管理生态圈，为客户提供融合“技术、咨询、管理”的中长期绩效管理综合解决方案，使绩效管理效果可感、可视、可转化，切实提升客户员工积极性、促进客户业务发展。
　　（一）商业模式
　　2014年，公司提出“数据服务”模式：以效果为核心诉求，为客户提供“三位一体、两个落地”的服务，客户按月付费。在“数据服务”模式成熟的基础上，公司进一步提出了构建“高绩效工作平台”的精细化管理新概念，通过构建以“绩效管理”为核心、涵盖“人力资源管理”、“战略管理”等多维管理体系的精细化管理专业体系，打造以金融业为主，横跨多个行业的绩效管理生态圈；
　　2024年，公司提出“效果生产线”概念：天维提供给客户的是一套能够持续实现三层效果的生产线，为客户提供绩效管理长期服务。天维基于24年、近700家银行绩效管理服务的实践、案例、理念、方法论，推出“银行绩效管理工作标准体系”（TC-PMS），作为银行绩效管理的最佳指南，保证“效果生产线”的正常运转和持续迭代。
　　经过二十四年的发展与沉淀，公司形成了独具天维特色的商业模式，即以研发为先导，结合实践经验形成“三大法宝”，为客户提供融合技术、咨询、管理的中长期绩效管理综合服务，同时举办全国银行绩效考核论坛、区域论坛、行业交流会、调研访谈等，为客户提供前沿行业知识分享、同业交流、培训推广等增值赋能服务，鼓励客户共享管理经验，促进行业水平提升。公司亦在此过程中，令理论研究、产品研发走在行业前沿的同时始终贴合客户诉求，从而进一步促进研发和业务水平的提升。
　　商业模式
　　（二）经营计划及目标
　　公司经过二十三年的发展，明确公司发展的长期思维，奠定公司发展的基石和公司经营管理的准则。天维公司在长期战略思维的指引下，清晰明确的规划了公司的中长期发展计划及目标：
　　（1）第一阶段（2001年-2014年）
　　聚焦于数据服务方法论的原始构建与技术验证，通过"软件工具-三位一体-数据服务"的迭代路径，完成从传统考核软件向系统性绩效管理解决方案的蜕变。此阶段攻克了数据孤岛整合、多维度指标量化等核心难题，建立起具有天维特色的绩效管理服务模式，为后续规模化推广奠定基础。
　　（2）第二阶段（2014年-2023年）
　　完成数据服务方法论的体系化建构与标准化输出。针对农村中小银行法人治理特点，开发出适配省联社管控模式、县域法人机构经营特征的模块化解决方案，实现管理半径从单机构向全省农商系统的突破。通过建立知识平台，沉淀出覆盖常见绩效管理疑难点和承接银行业发展实时热点的知识体系。
　　（3）第三阶段（2024年-2028年）
　　推动数据服务方法论的升级，尤其侧重面向省级金融机构及城商行的实战应用，切入中小型银行数字化转型赛道，实现绩效考核系统与核心业务系统的深度耦合。协助客户构建起支持总分支三级联动、多法人单位协同的绩效管理平台，助力客户在省域范围内建立统一的考核标准与资源调配机制。
　　（4）第四阶段（2029年-长期）
　　数据服务方法论从成熟到成为权威，能够兼容、适应和引领所有银行绩效管理体系建设，股份行、六大行逐步成为主要客户群，构建起覆盖全类型金融机构的绩效管理生态联盟，推动国内银行业绩效管理标准逐步走向国际舞台。
　　（二）行业情况
　　1、数字化管理时代，绩效管理已成为精细化管理的核心手段
　　随着国家政策进一步深化金融供给侧结构性改革，引导大银行服务重心下沉，推动中小银行聚焦主责主业，健全具有高度适应性、竞争力、普惠性的现代金融体系，国际宏观环境变化加剧以及疫情常态化对国内外经济形势的影响，银行在求存求发展下对精细化管理需求迫切。在数字化转型期间，绩效管理必然要嵌入到银行各精细化管理手段当中，这些管理手段包括CRM、管会系统、人力资源管理系统、业务系统等等。数字化管理时代，以绩效考核为抓手，采用技术整合、功能整合、数据整合、模式整合、业务整合等技术手段，将各个独立软件和信息数据等要素集成到相互关联的、统一和协调的系统之中，使系统整体的功能、性能符合使用要求，使资源达到充分共享，实现集中、高效、便利的管理，已成为不可逆转的趋势。
　　2、银行数字化绩效管理已从PAS时代进入D-PAS时代
　　绩效管理数字化经历了一个持续迭代、不断进化的转型过程，完成从
　　1.0:PAS→2.0:E-PAS→3.0:C-PAS→4.0:D-PAS的转变，从而实现银行绩效管理数字化的转型和升级。
　　绩效管理发展历程
　　3、未来，高绩效的工作平台是绩效治理有效的保障
　　高质量发展是全面贯彻新发展理念的根本要求，推动高质量发展，是当前和今后一个时期确定的发展思路。监管层对银行高质量发展的要求，首次出现在2018年全国银行业监督管理工作会议上。中央经济工作会议指出，新的考核评价体系是经济走向高质量发展的“牛鼻子”，这对金融企业发展具有重要启示意义。考核评价体系是引领发展方向的“指挥棒”，是检验发展成效的“试金石”。为此，广大金融机构纷纷提出自己高质量发展的考核方案。
　　要实现银行更高质量发展，绩效管理体系首先要上升到人力资源管理层面，涉及到人力资源各个模块，要求建立高绩效工作平台，实施人力资源最佳实践。高绩效工作平台是一种通过提高员工能力、态度和动机来提升组织绩效的人力资源实践的动态组合，这种组合能对组织的各类组织绩效结果产生相互协同的促进作用。其次，绩效考核是企业发展的动力系统，没有战略的方向把握，绩效考核的方向就会偏离企业的发展目标。越来越多的银行意识到绩效管理必须结合战略，体现与战略的承接性，绩效管理同时是战略落地的一项重要工具。同时，企业文化决定组织的经营绩效，要使经营业绩能够持续稳定地增长，建立高绩效导向的企业文化是必由之路。绩效文化是企业文化的精髓，是通过绩效管理而共同形成的绩效价值观。未来，融合战略管理、人力资源管理、绩效管理等的高绩效工作系统是绩效治理有效的保障。
　　4、绩效管理服务市场规模巨大
　　近年来，随着监管部门以及银行的客户对银行管理水平的要求逐步提高，利率市场化的深入推进，互联网金融的兴起及新型商业模式的涌现，银行间的竞争日益激烈，促使银行的经营管理层为了取得理想的经营绩效在经营管理方面进行开拓创新，绩效管理作为决策类管理体系已成为银行发展的刚需。公司目前除了深耕银行业以外，同时开拓了基金、证券等非银类金融业、政府工业园等行业业务，未来，将根据“高绩效工作平台”战略进一步提升横向行业拓展、纵向业务拓展能力，市场规模巨大，发展前景广阔。

　　二、公司面临的重大风险分析
　　公司治理及股权分散风险
　　股份公司成立前，公司治理机制及内部控制不完善；股份公司成立后，公司逐步建立规范的治理机制，制定了适应企业现阶段发展的管理制度和内部控制体系；2020年5月，由基础层调为创新层后，公司进一步建立健全公司规章制度，提升公司管理层的规范治理及内部控制意识。随着公司经营规模不断扩大、业务范围不断扩展、人员不断增加，将对公司治理及内部控制提出更高要求。公司现有股权较为分散，公司控股股东、实际控制人丁家奎直接持有公司股权比例为26.03%，通过广州小雨和深圳小树苗间接控制公司股权比例为6.66%，合计控制公司32.69%股权。若公司未来股权结构不稳定或发生重大变化，例如股东间通过股权转让或其它协议安排使控制权发生变更、或更加趋于分散，可能会进一步削弱实际控制人对公司的控制力，给公司生产经营和未来发展带来潜在风险。应对措施：加强公司内部治理及制度建设，进一步提高公司的董事、监事、高级管理人员规范治理和内部控制的意识，并在公司实际运营过程中严格按照既定的规章制度运作，避免因公司治理不健全和内部控制不完善给公司带来的风险。若发生实际控制人持股份额被稀释，降低公司股东大会对重大事项决策效率的情况，实际控制人将与其他股东签署一致行动协议，来提高公司的决策效率。
　　技术革新风险
　　公司主营业务从属于软件和信息技术服务行业，该行业技术具有更新周期较短、升级频繁、继承性强等特点。因此企业若想持续经营，要求其能够准确把握技术的发展趋势，加大研发投入，保持较高的技术水平和较快的研发速度。若公司对行业技术发展趋势的把握出现偏误，或者技术水平及研发速度未能跟上行业水平，将会阻碍公司发展。应对措施：公司将加大对前沿技术的研发和投入，提高科技研发能力，使公司的研发水平始终保持行业领先地位。
　　市场竞争风险
　　公司主要从事银行绩效考核解决方案服务，属于银行业IT行业，目前从事该行业的企业日益增多，市场竞争激烈。经过多年经营，公司已在该领域取得多项软件著作权，建立了成熟的服务体系和商业模式，拥有较为广泛的客户群体和稳定的市场地位。但随着国家政策的大力支持和银行业对IT需求的大幅提升，未来将会有更多企业参与银行业IT行业，导致市场竞争加剧。如果公司业务不能保持良好增长态势，公司服务不能持续满足客户需求，则会对公司经营造成负面影响。公司需不断加大研发投入，大力引进高端人才，深化数据服务模式，以增强核心竞争力。应对措施：公司将在提升理论研究、技术研发实力，增强核心竞争力的同时，深化升级数据服务模式为“高绩效工作平台”模式，进一步提升公司在精细化管理领域的行业地位。
　　应收账款可回收性的风险
　　2025年6月30日,公司应收账款账面净额为2,093万元,较上年年末增加816万元,可见应收账款金额仍较大,若公司的应收款项长时间不能收回或发生大额坏账,将影响公司的营运资金,对公司的生产经营活动和经营业绩产生不利影响。应对措施：公司将严格合同评审、加强客户信用管理、完善定期对账、催收制度，指定专门人员定期了解客户的付款进度及其经营动态，动态监测应收账款的变化，对应收账款风险保持全程有效的管理，尽可能保证款项及时收回，以降低公司应收账款发生呆坏账的风险。
　　政策风险
　　公司所处的软件和信息技术服务行业是我国重点鼓励、扶持发展的产业。我国政府通过制定产业政策和颁布法律法规，从税收减免、投资优惠、支持研究开发、加强人才培养到知识产权保护等方面，对公司所处行业给予大力扶持。公司的持续快速发展与国家宏观经济环境、产业政策、行业竞争格局变化等因素密切相关，不能排除有关扶持政策的变化给公司经营带来的潜在风险。应对措施：公司将积极拓展绩效管理业务,通过提升研发水平和市场洞察力规避政策风险带来的不稳定性；同时,把握国家经济发展方向和国家政策方向,减少政策风险给企业带来的影响。
　　人才流失风险
　　公司从事的银行绩效考核解决方案业务，属于资金密集型和知识密集型行业，高端咨询和项管人员、核心技术人员是公司生存与发展的根本，也是公司核心竞争力的根本所在。随着市场竞争的日益加剧，企业间对人才的争夺也日益激烈。若公司的人力资源政策对现有高端咨询和项管人员、核心技术人员的吸引力下降，将可能导致核心人才的流失，削弱企业竞争力，对公司经营具有不利影响。应对措施：公司将加大对高端人才的投入，加强企业文化建设,不断健全人才培养机制、晋升激励机制、绩效考核机制和股权激励机制,持续扩大对高端人才的吸引力。
　　净利润下降风险
　　受到全球经济影响，世界经济复苏步履维艰，仍未恢复至稳定水平；本期营收收入较上期减少541.23万元，净利润减少525.74万元，随着行业形势发展，若企业自身应对不当，可能存在经营业绩下滑导致利润下降甚至为负的风险。公司继续加强项目管理与新市场开发，努力提升项目质量，优化成本费用，以提高公司盈利水平。应对措施：不断加强销售团队的建设，优化结构，提升销售应对复杂销售和大客户服务的能力；继续加强推广银行绩效管理工作标准体系提升项目质量，保证项目效果提高客户满意度；同时通过编制管理严格控制总部人数增长和采用多种措施提升总部效能，降本增效。以上举措可有效降低和规避净利润下降风险。
　　本期重大风险是否发生重大变化：
　　本期重大风险未发生重大变化。 收起▲

　　一、业务概要　　(一)商业模式与经营计划实现情况　　公司自2001年创立以来，始终专注于绩效管理产品研发与服务，致力于通过借助前沿理论研究和科技实力构建绩效管理生态圈，为客户提供融合“技术、咨询、管理”的中长期绩效管理综合解决方案，使绩效管理效果可感、可视、可转化，切实提升客户员工积极性、促进客户业务发展。　　（一）商业模式　　2014年，公司提出“数据服务”模式：以效果为核心诉求，为客户提供“三位一体、两个落地”的服务，客户按月付费。在“数据服务”模式成熟的基础上，公司进一步提出了构建“高绩效工作平台”的精细化管理新概念，通过构建以“绩效管理”为核心、涵盖“人力资源管理”、“战略管理”等... 查看全部▼

　　一、业务概要
　　(一)商业模式与经营计划实现情况
　　公司自2001年创立以来，始终专注于绩效管理产品研发与服务，致力于通过借助前沿理论研究和科技实力构建绩效管理生态圈，为客户提供融合“技术、咨询、管理”的中长期绩效管理综合解决方案，使绩效管理效果可感、可视、可转化，切实提升客户员工积极性、促进客户业务发展。
　　（一）商业模式
　　2014年，公司提出“数据服务”模式：以效果为核心诉求，为客户提供“三位一体、两个落地”的服务，客户按月付费。在“数据服务”模式成熟的基础上，公司进一步提出了构建“高绩效工作平台”的精细化管理新概念，通过构建以“绩效管理”为核心、涵盖“人力资源管理”、“战略管理”等多维管理体系的精细化管理专业体系，打造以金融业为主，横跨多个行业的绩效管理生态圈；
　　2024年，公司提出“效果生产线”概念：天维提供给客户的是一套能够持续实现三层效果的生产线，为客户提供绩效管理长期服务。天维基于23年、690多家银行绩效管理服务的实践、案例、理念、方法论，推出“银行绩效管理工作标准体系”（TC-PMS），作为银行绩效管理的最佳指南，保证“效果生产线”的正常运转和持续迭代。
　　经过二十三年的发展与沉淀，公司形成了独具天维特色的商业模式，即以研发为先导，结合实践经验形成“三大法宝”，为客户提供融合技术、咨询、管理的中长期绩效管理综合服务，同时举办全国银行绩效考核论坛、区域论坛、行业交流会、调研访谈等，为客户提供前沿行业知识分享、同业交流、培训推广等增值赋能服务，鼓励客户共享管理经验，促进行业水平提升。公司亦在此过程中，令理论研究、产品研发走在行业前沿的同时始终贴合客户诉求，从而进一步促进研发和业务水平的提升。
　　图1商业模式
　　（二）经营计划及目标
　　公司经过二十三年的发展，明确公司发展的长期思维，奠定公司发展的基石和公司经营管理的准则。天维公司在长期战略思维的指引下，清晰明确的规划了公司的中长期发展计划及目标：
　　（1）第一阶段（2001年-2014年）
　　聚焦于数据服务方法论的原始构建与技术验证，通过"软件工具-三位一体-数据服务"的迭代路径，完成从传统考核软件向系统性绩效管理解决方案的蜕变。此阶段攻克了数据孤岛整合、多维度指标量化等核心难题，建立起具有天维特色的绩效管理服务模式，为后续规模化推广奠定基础。
　　（2）第二阶段（2014年-2023年）
　　完成数据服务方法论的体系化建构与标准化输出。针对农村中小银行法人治理特点，开发出适配省联社管控模式、县域法人机构经营特征的模块化解决方案，实现管理半径从单机构向全省农商系统的突破。通过建立知识平台，沉淀出覆盖常见绩效管理疑难点和承接银行业发展实时热点的知识体系。
　　（3）第三阶段（2024年-2028年）
　　推动数据服务方法论的升级，尤其侧重面向省级金融机构及城商行的实战应用，切入中小型银行数字化转型赛道，实现绩效考核系统与核心业务系统的深度耦合。协助客户构建起支持总分支三级联动、多法人单位协同的绩效管理平台，助力客户在省域范围内建立统一的考核标准与资源调配机制。
　　（4）第四阶段（2029年-长期）
　　数据服务方法论从成熟到成为权威，能够兼容、适应和引领所有银行绩效管理体系建设，股份行、六大行逐步成为主要客户群，构建起覆盖全类型金融机构的绩效管理生态联盟，推动国内银行业绩效管理标准逐步走向国际舞台。
　　(二)行业情况
　　1、数字化管理时代，绩效管理已成为精细化管理的核心手段
　　随着国家政策进一步深化金融供给侧结构性改革，引导大银行服务重心下沉，推动中小银行聚焦主责主业，健全具有高度适应性、竞争力、普惠性的现代金融体系，国际宏观环境变化加剧以及疫情常态化对国内外经济形势的影响，银行在求存求发展下对精细化管理需求迫切。在数字化转型期间，绩效管理必然要嵌入到银行各精细化管理手段当中，这些管理手段包括CRM、管会系统、人力资源管理系统、业务系统等等。数字化管理时代，以绩效考核为抓手，采用技术整合、功能整合、数据整合、模式整合、业务整合等技术手段，将各个独立软件和信息数据等要素集成到相互关联的、统一和协调的系统之中，使系统整体的功能、性能符合使用要求，使资源达到充分共享，实现集中、高效、便利的管理，已成为不可逆转的趋势。
　　2、银行数字化绩效管理已从PAS时代进入D-PAS时代
　　绩效管理数字化经历了一个持续迭代、不断进化的转型过程，完成从1.0:PAS→2.0:E-PAS→3.0:C-PAS→4.0:D-PAS的转变，从而实现银行绩效管理数字化的转型和升级。
　　图2绩效管理发展历程
　　3、未来，高绩效的工作平台是绩效治理有效的保障
　　高质量发展是全面贯彻新发展理念的根本要求，推动高质量发展，是当前和今后一个时期确定的发展思路。监管层对银行高质量发展的要求，首次出现在2018年全国银行业监督管理工作会议上。中央经济工作会议指出，新的考核评价体系是经济走向高质量发展的“牛鼻子”，这对金融企业发展具有重要启示意义。考核评价体系是引领发展方向的“指挥棒”，是检验发展成效的“试金石”。为此，广大金融机构纷纷提出自己高质量发展的考核方案。
　　要实现银行更高质量发展，绩效管理体系首先要上升到人力资源管理层面，涉及到人力资源各个模块，要求建立高绩效工作平台，实施人力资源最佳实践。高绩效工作平台是一种通过提高员工能力、态度和动机来提升组织绩效的人力资源实践的动态组合，这种组合能对组织的各类组织绩效结果产生相互协同的促进作用。其次，绩效考核是企业发展的动力系统，没有战略的方向把握，绩效考核的方向就会偏离企业的发展目标。越来越多的银行意识到绩效管理必须结合战略，体现与战略的承接性，绩效管理同时是战略落地的一项重要工具。同时，企业文化决定组织的经营绩效，要使经营业绩能够持续稳定地增长，建立高绩效导向的企业文化是必由之路。绩效文化是企业文化的精髓，是通过绩效管理而共同形成的绩效价值观。未来，融合战略管理、人力资源管理、绩效管理等的高绩效工作系统是绩效治理有效的保障。
　　4、绩效管理服务市场规模巨大
　　近年来，随着监管部门以及银行的客户对银行管理水平的要求逐步提高，利率市场化的深入推进，互联网金融的兴起及新型商业模式的涌现，银行间的竞争日益激烈，促使银行的经营管理层为了取得理想的经营绩效在经营管理方面进行开拓创新，绩效管理作为决策类管理体系已成为银行发展的刚需。公司目前除了深耕银行业以外，同时开拓了基金、证券等非银类金融业、政府工业园等行业业务，未来，将根据“高绩效工作平台”战略进一步提升横向行业拓展、纵向业务拓展能力，市场规模巨大，发展前景广阔。

　　二、未来展望
　　2024年以来，全球经济增长动能不足，中国经济运行总体平稳，商业银行规模增速持续放缓，净利润水平增速进一步走低。面对整体规模增速继续放缓、利差持续收窄、成本控制压力加大、不良反弹压力增大等经营发展概况，银行业正持续推进降本增效的高质量发展。这一年，银行管理运行的核心持续围绕“增收、降本、提效”等关键词，在监管和体制机制改革完善的过程中，重新找准战略定位、持续推进业务转型、协同促进精细管理，打造和完善自身的发展韧性，全方面系统性锻造发展能力，以促进银行稳健发展。天维研究院基于2024-2025年银行绩效管理发展的洞察提炼出行业九大发展新趋势：
　　（一）监管层面以严促进，持续护航行业高质量发展
　　1、规范性要求趋严与加大支持实体经济力度“并驾齐驱”
　　2024年以来，金融监管一方面延续严的基调，实现“长牙带刺”、有棱有角，管理部门针对银行业务发展、贷款管理、数据安全、风险合规、应用程序、投诉、公司治理等发布了一系列政策文件，同时在行政处罚、刑事案件管理的有效性方面进行了强化，引导行业规范健康发展。从罚单金额与罚单数量来看，根据普华永道的分析，信贷业务仍居首位，具体处罚事由包括违规发放贷款、资金流向不符合规定、贷款管理严重违反审慎经营规则等，其他处罚领域涉及数据治理、投资业务、理财业务、信息披露、融资业务、票据业务、授信业务、关联交易、风险管理等领域。此外员工行为管理、服务收费、内部控制罚单数量进入前十，体现了监管部门对合规的高度关注。今年5月份，国家金融监督管理总局针对公司治理与内部控制、信贷业务、同业业务及理财业务更是开出一张6,723.98万元的大额罚单。另一方面，国家金融监督管理总局和人民银行通过“引导”与“放宽”的方式促进经济发展：即引导金融机构加大支持实体经济发展的力度，推动银行业做好金融“五篇大文章”；引导金融机构支持制造业发展、强化支持绿色低碳发展的力度，提高金融服务实体经济的质量和水平；设立科技创新和技术改造再贷款，支持科技创新、技术改造和设备更新；适时调整汽车贷款有关政策；持续深化支付服务，提升支付便利性；部署落实城市房地产融资协调机制相关工作，调整个人住房贷款政策，促进房地产市场平稳健康发展等。此外，通过制度的“松”传导金融机构服务实体的“广”，在代理保险方面取消银行网点与保险公司合作的数量限制；通过细化普惠信贷免责、追责情形，切实为基层信贷人员松绑减负；适时扩大续贷范围，将续贷范围从部分小微企业扩展至所有小微企业，并将续贷政策阶段性扩大至中型企业；丰富银团筹组模式等。
　　2、监管格局方面强化央地协同，剥离地方金融发展职能、压实监管职责
　　根据2023年3月中共中央、国务院印发的《党和国家机构改革方案》，中央层面的改革任务力争在2023年年底前完成，地方层面的改革任务力争在2024年年底前完成。中央金融委员会负责“金融稳定和发展的顶层设计、统筹协调、整体推进、督促落实，研究审议金融领域重大政策、重大问题等”。职责内容与原国务院金稳委相比基本没有差异，但从原来的国务院议事协调机构上升为党中央决策议事协调机构，标志着党中央对金融工作的集中统一领导加强。随着中央金融委和中央金融工委成立，国家金融监督管理总局及各地派出机构陆续挂牌，中央层面的金融监管机构改革已基本完成。2024年开年以来，筹备已久的地方金融监管体制改革逐渐落地。
　　《党和国家机构改革方案》提出，“建立以中央金融管理部门地方派出机构为主的地方金融监管体制，统筹优化中央金融管理部门地方派出机构设置和力量配备。地方政府设立的金融监管机构专司监管职责，不再加挂金融工作局、金融办公室等牌子”。以往地方金融监管部门兼具金融发展与监管的职责，二者之间存在一定的矛盾，本轮调整剥离了地方金融监管部门金融发展、招商引资等职能，保留其党建工作、传统地方“7+4”[“7”是指小额贷款公司、融资担保公司、区域性股权市场、典当行、融资租赁公司、商业保理公司、地方资产管理公司等；“4”是指投资公司、开展信用互助的农民专业合作社、社会众筹机构、地方各类交易场所等]金融组织监管、金融风险的防范处置等职责，进一步压实其风险处置责任，提高金融风险化解的效率。
　　（二）新一轮机构改革推进，中小银行整合步伐加快
　　近年来，中国金融监管机构全力推进中小金融机构改革化险，2024年5月23日，国家金融监督管理总局农村中小银行监管司党支部发布《统筹推进改革化险推动农村中小银行高质量发展》署名文章。文中指出，加快推动农村中小银行兼并重组，减少农村中小银行机构数量和层级，加强集中统一管理，因地制宜优化机构布局，重塑经营机制，促进风险持续收敛。9月5日，央行副行长陆磊在国新办新闻发布会上强调，要不断健全风险防范处置机制，守住不发生系统性金融风险的底线。按照目前银行业监管的走势来看，从国家到地方一直在大力推动中小银行的合并重组，当前我国中小银行正处于加速整合期，旨在通过兼并重组减少机构数量、优化结构，提升整体实力和风险抵御能力。
　　中小银行合并重组提速。根据国家金融监督管理总局官网发布的数据显示，截至今年6月末，我国银行业金融机构法人总数已经减少至4,425家，与2023年6月末的4,561家相比，减少了136家。其中，城商银行数量略有减少，从125家降至124家；农商银行数量减少较多，从1,606家减少至1,577家；农信社数量也大幅下降，从545家减少至483家；村镇银行数量也有所减少，从1,642家降至1,620家。以上四类银行中小银行共计减少了114家。最近一段时间，村镇银行的重组合并消息接连不断，这些银行退出形式最常见的是吸收合并为主发起行的分支机构。比如9月9日，河北金融监管局同意邯郸邯山齐鲁村镇银行有限责任公司吸收合并安齐鲁村镇银行、磁县齐鲁村镇银行、魏县齐鲁村镇银行、涉县齐鲁村镇银行，并承接上述4家村镇银行的资产、负债、业务和员工。根据资料，此次合并重组是齐鲁银行旗下5家村镇银行之间的吸收合并。除吸收合并外，还有中小银行获得发起行收购后进行合并重组。9月2日，张家口银行获批秦皇岛抚宁家银村镇银行、卢龙家银村镇银行、昌黎家银村镇银行并设立相应支行，股权转让完成后，持股比例均增至100%。
　　在此轮改革中，村镇银行的重组主要有“村改支”、“村改分”或者区域优秀银行收购其他行跨区域设置的村镇银行等改革模式。“村改支”指的是村镇银行被合并后改为主发起行的支行，如北京银行收购北京延庆村镇银行并设立分支机构。“村改分”则是指村镇银行被吸收合并后成为主发起行的分行，如广东南粤银行收购中山古镇南粤村镇银行后新设分行。
　　省联社改革稳步推进，“统一法人”与“上参下联合银行”模式成为主流。除了中小银行的重组合并，省联社改革也在持续推进，从目前已有的改革情况来看，省联社改制推进机构整合的趋势也比较明显。目前的省联社改革方案中，主要推进统一法人和上参下的农商联合银行两种模式，具体如表2-3和表2-4所示。不同的改革模式下，省级机构与基层行社的关系是不同的，“统一法人”的省级机构和基层行社是总分支关系，在管理体制、机制上会有很大转变，它不再是单纯履行行业管理职责，还需要承担公司法、商业银行法所规定的全部责任、义务；“下参上”的省农商联合银行，基层行社是股东，在战略决策上有一定的话语权，省农商联合银行重在管理、指导和服务；“上参下”的省农商联合银行，由于上级行是持股（参股）的，所以有更大的话语权，可以根据省农商联合银行的需要来决定战略方向和提供服务。
　　省联社改革下，机构整合也是重点。从省联社改制中可以看出，一方面统一法人模式下，全省整合统一成一个法人机构，比如统一法人模式下辽宁、海南、河南以及内蒙古，区域内下辖法人机构将全部改制成省级农商银行的分支机构。另一方面，上参下形式的农商联合银行模式改革下，大多会涉及省级区域内不同程度的机构整合，组建地市级农商银行，减少数量与层级，比如四川、新疆、云南、安徽等。
　　（三）战略趋向内涵式发展，围绕质效打造发展韧性
　　1、体系：发展焦点从业务到整体，更注重体系性的优化
　　国内宏观经济进入增速换挡期，监管环境趋严，宏观审慎监管、资管新规等严监管政策相继出台，利率市场化加速，市场竞争更加激烈，资产规模和盈利增速回落，风险挑战增多……银行业也随之由规模增长向高质量发展阶段转变，银行主动或被动地将发展的焦点从业务增长端扩展至整体性、系统性发展，即更加关注各项业务与活动之间的协调性、一致性，以实现组织内部的优化，确保银行适应和应对当前外部环境的变化，增强生存及可持续发展的能力，统筹性、辩证性地思考生存问题与长期主义。一是关注整体体系的优化与完善，一些银行自上而下、由内而外全局扫描并弥补从业务到管理、从顶层设计到执行落实等各个板块、各个条线的不足，如法人治理、战略体系、业务管理、客户管理、人力资源、金融科技、风险管理等，以补全不足、优化后进，实现并保持前中后台、上中下层的完备性与协调性；二是在具体操作层面关注全面性与目标一致性，如在降本增效方面，银行摒弃以往成本管理的误区，即简化为单一的成本削减活动，转变为对“为银行本身及客户创造更大价值”的追求，更追求投入产出比，削减弹性成本，但金融科技仍保持较高投入，盘活低效资源，将低效的资源配置至不足之处以实现高效利用；又如在资产管理方面，众多银行不仅在资产负债组合管理基础上解决资产负债缺口，平衡规模、结构、价格、期限等传统要素，避免流动性风险、利率风险，更关注在满足多重内外部约束下，兼顾多元价值平衡，注重全面风险管理和资本管理，统筹表内外和一体化，进行全局层面、整体视角、中长期的资产负债统筹摆布，以逐步进入全面、动态和前瞻综合平衡管理的新阶段。三是关注短中长期目标平衡下体系化策略实施，当前我国经济发展回归均值进入新阶段，监管引导行业规范化健康化发展，在“挤水分、防空转”的政策导向下，金融机构一味追求规模增长已不可持续，银行开始思考关于组织本身及整体性系统性的问题，多路径探寻生存与发展密码，开始重视中长期目标，规模、效益、质量等并重，体系性策略的规划及实施实现短中长期目标的平衡，以打造可持续发展韧性。多家银行明确提出“降本增效”“精细化管理”“体系建设”，以实现向成本、管理、多元业务、不良、转型等要效益。一些农商银行提出“降低对增量不增效的低利率贷款的盲目追求”，“在业务发展方面个人贷款从传统业务向数驱贷款、财富管理、代发中收、场景金融等多元化发展”，“平衡好短期和长期目标，规模扩张与息差下行，贷款收息率与存款付息率适配度，费用与营业净收入增速等；坚持既管规模又管效益，既管当下又管长远”等等，即发展焦点从重业务的规模与财务拉动向多方发力以实现整体效能转变。银行当前探索收入可持续增长，一方面要实现短期业绩的稳定，需要进行精细化经营，包括客群、行业、管理等；另一方面要开展全面的降本增效，实现效能提升；此外针对长期发展布局，需要打造新的能力，以探索、聚焦、深耕新的市场与发展方向。据此，麦肯锡提出了α战略，并提出六大举措，一是打造堡垒式资产负债表，即多元化的资产组合及更为平衡的负债端；二是聚焦客户、产品、区域，收缩低效业务，聚焦高价值高成长业务，提升盈利性；三是以满足客户需求为导向；四是将风险合规能力打造为竞争能力；五是降本增效，持续投入未来竞争力的关键领域；六是进行规模化创新和前沿技术应用。
　　2、业务：积极承接国家战略，目标看齐金融五篇大文章
　　2023年10月召开的中央金融工作会议提出，“坚定不移走中国特色金融发展之路，推动我国金融高质量发展”，“做好科技金融、绿色金融、普惠金融、养老金融、数字金融五篇大文章”。2024年5月9日，金融监管总局印发《关于银行业保险业做好金融“五篇大文章”的指导意见》，推动银行业做实做细“五篇大文章”。7月份，党的二十届三中全会审议通过的《中共中央关于进一步全面深化改革、推进中国式现代化的决定》对深化金融体制改革作出部署，提出“积极发展科技金融、绿色金融、普惠金融、养老金融、数字金融”。做好五篇大文章是服务中国式现代化的现实需要，也是走好中国特色金融发展之路的内在要求。各银行机构积极承接这一发展目标，战略纷纷看齐五篇大文章，大行如建设银行在对下半年工作规划中明确提出持续加大重大战略、重点领域和薄弱环节支持力度，全力做好“五篇大文章”，加快发展科技金融，丰富绿色金融产品谱系，完善数字普惠金融模式，提升养老金融三大支柱业务竞争力，增强服务数字经济能力；股份制银行如华夏银行通过加强顶层设计，建立健全工作机制，加快业务布局等举措切实把“五篇大文章”落地落细；中小银行也在结合自身发展的基础上积极进行业务上的部署，如某城商银行建立了普惠银行整体实施方案及养老金融服务的实施方案，包括整体目标、阶段性目标、时间进度、资产结构部署、产品研发配置、重点事项的责任人或团队、保障措施等。
　　3、管理：各类型银行机构围绕定位坚持主责主业，补弱增强锻造发展韧性
　　各类银行机构坚守初心，围绕自身的定位履行主责主业，国家开发银行强化其政策性金融机构职能定位，聚焦服务国家战略，主要做商业性金融机构干不了、干不好的业务。聚焦基础设施核心职能，强化对科技创新、新兴产业、未来产业和传统产业转型升级的金融服务，助力发展新质生产力等。国有大行充分发挥责任担当，锚定“做优做强”，兼顾服务实体经济和自身可持续发展，把高质量发展要求融入经营管理的全流程各方面，农业银行持续做优服务“三农”主责主业，聚焦粮食安全、乡村产业等重点领域，巩固拓展脱贫攻坚成果，助力城乡融合发展；中国银行坚定不移巩固扩大全球化优势、坚持综合化特色，提升全球布局能力和国际竞争力，服务构建双循环新发展格局、服务国家外交和经贸大局，助力建设更高水平开放型经济新体制。浦发银行聚焦数智化战略转型，坚持“稳中求进、以进促稳、先立后破”工作总基调，紧紧围绕“搭赛道、夯基础、提质量、强队伍、增效益”经营主线，打造五大赛道新优势，即科技金融、供应链金融、普惠金融、跨境金融、财资金融。平安银行发挥自身资源禀赋和经营管理特色优势，积极发展“五篇大文章”，持续发展消费金融业务、私行财富业务，积极助力扩大内需。重庆农商行坚守支农支小市场定位，积极拓展涉农贷款增长点，推动普惠金融扩面增量，聚焦服务发展大局，着力对接重大战略项目；上海农商行坚定做小做散，做实普惠金融本色，通过重塑流程、优化产品体系、建设服务专班等，加强金融对普惠、小微、“三农”领域的精准灌溉等。
　　与此同时在新的发展阶段下，各行重新审视组织能力，聚焦补短板强弱项，系统性提升内部能力。中国银行将进一步增强协同能力和专业能力，以提升集团综合服务水平；浙商银行持续深化完善智慧经营体系，加快结构优化调整；兴业银行则加快经营管理模式转型，加快数字化运营，全面推进数字化转型不断走深走实；上海农商银行推进“抓执行、强管理、炼内功”行动，全面夯实管理基础，推动实现业务高质量发展；重庆农商银行提出内涵式发展，聚焦“三攻坚一盘活”改革突破任务，持续深化改革转型，优化降本增效措施，不断提升内部管理效能；东阳农商银行聚力总部集约化建设，增强总部大平合支撑能力等。各银行机构在行业发展“降速”的阶段，一方面在旧有发展路径的失效情况下从业务端寻求转型，另一方面主动或被动地进行组织重塑，以解决规模高速发展下的能力错位或欠缺问题，增强组织韧性以实现向下一阶段的平稳过渡。
　　（四）对公零售寻求再均衡，多措施拉动效益稳增长
　　1、对公接力零售，行业寻求二者之间对冲与融合的均衡性发展
　　作为银行生息资产中最重要的组成部分，贷款的“以量补价”已持续多时，但随着规模扩张放缓，存款降成本的速度与贷款降收益的非对称性、金融去水分、手工补息叫停、居民收入及预期变化等因素使得上半年多数商业银行盈利陷入负增长。今年上半年，商业银行资产负债表扩张节奏明显放缓，存款增速下滑，信贷投放增长节奏放缓，对公、个人业务普遍滑坡，披露的数据显示，2024上半年上市银行对公贷款、零售贷款增量分别占86%、14%，其中国有银行对公信贷占比较个人贷款普遍提升，正处于零售转型中的平安银行对公贷款占比提升了约5.7个百分点，回到41%以上，中信银行、兴业银行、建设银行、农业银行对公占比增幅也超过2个百分点。近年来持续做零售转型的平安银行和浦发银行上半年对公贷款增速分别为16.16%、9.49%，个人贷款则分别下降了7.91%、1.11%。在贷款收益率方面，平安银行上半年企业贷款平均收益率为3.70%，较去年同期下降35个bp，而个人贷款平均收益率5.90%，较去年同期大幅下降了101个bp。
　　从全球经验看，对公业务在经济周期中能对冲单一零售业务的波动，零售业务高速发展一段时间后，需要从对公业务中找到新的零售客户的增量，通过公私融合，挖掘企业中的个人客户金融诉求，弥补靠零售单打独斗的获客瓶颈。对公业务发展的链式、圈式发展正成为当下的获客主流，围绕核心企业向产业链的上下游拓展、搭建政银企等生态圈，发展供应链金融进而实现批量获客以向零售端反哺成为银行强化当下经营韧性的重要手段。
　　作为“零售之王”的招商银行，在2024年中期业绩交流会上表示，招商银行过去资源有限，所以战略是以零售战略为主，对公司业务相对而言投入是不足的，所以要打造公司业务的差异化竞争能力。浦发银行从专业细分角度把整个对公前台由原来的部门细分成了9个部门，坚定不移把“对公之王”的基因激活和复活。平安银行高管认为，对公业务在平安银行的零售转型过程中提供了强有力支撑，过去平安银行对公业务发展较弱，目前是恢复性增长。邮储银行表示，商业银行公司金融的竞争，呈现出了白热化态势，但是事不避难、道不避险，邮储银行将努力构建公司金融的特色竞争优势。
　　2、聚焦新阶段价值趋势，数管齐下以实现多端发力
　　在经历了规模高速发展的阶段后，银行站在了新的十字路口。过去十年，因其顺周期性，银行业随着宏观经济实现了资产规模、负债规模、资本及客户等方面的快速增长与积累，同时新技术的发展对行业的发展模式及竞争格局也带来颠覆性的变化。当经济发展进入新阶段后，银行业同样面临着发展与经营理念上的转变问题，即低利率低增速低利差背景下，需要更好把握规模与创利、增量与存量、数字化替代与否等的平衡。随着市场整体增速放缓，银行扩表速度放缓，获客成本高企，延续过往纯粹规模扩张式发展路径已愈发不可持续，银行需要通过更精细化、更有效的存量经营来实现可持续增长。
　　当前针对这些变化行业正在发生着以下几个方面的调整，以适应当前的环境：一是随着价值的迁移趋势调整业务发展策略，以精细化管理为手段深耕存量业务与客户等，以实现利润增长。如平安银行零售业务改变了原先的“三高”策略，即推动零售业务从高风险、高成本、高收益向中风险、中收益转型，促进零售信贷客群向中低风险转型，以逐步实现零售客群质量、资产质量、资产结构三方面的提升。二是调整组织架构，以实现业务支持等资源方面的同步调整。今年初招行调整了零售业务条线组织架构，新设零售客群部，主要经营总资产低于50万元的基础客户和总资产在50万及以上的金葵花客户；平安银行裁撤了实施近十年的行业事业部制度，设立大对公、大零售、大内控、大行政四大板块，在分行层面计划将更多的决策权和资源配置权交给前线“指挥官”，以助力分行打造差异化优势、增强战斗力。三是针对部分低效业务采取审慎或收缩策略，压降成本。今年上半年信用卡延续去年下降态势，部分国有大行和股份制银行信用卡多项关键指标下降，平安银行2023年信用卡消费规模下降了18%，今年上半年其应收账款由去年末的近5,141亿元下降至约4,710亿元，招商银行的信用卡手续费收入同比下降14.16%。针对信用卡，国有大行和部分股份制银行，因其本身信用卡客户体量较大，在发展策略上，形成“存量挖潜为主，增量开拓为辅”的策略布局，即在存量客户上开展精细化的运营和管理，在增量客群上则聚焦优质客群潜力的挖掘，如交通银行针对新市民和车主的主题信用卡。城商银行和农商银行因客户体量较小，仍以夯实基础客群为目标，在发展策略上则呈现出“增量与存量并重”的经营方向，如某农商银行在全行范围内以考核指标的方式纳入全员营销中，依托物理网点配套上线积分权益系统，同步开展场景营销的建设，通过总行联动、交叉营销等方式，以实现信用卡的规模增长；另一方面，银行网点仍旧呈缩减的趋势，2023年全国银行网点总量减少1,198个，系近三年来下降幅度最大，以社区支行、小微支行为代表的轻型网点全年净减少328个，通过关停方式减少低效成本的支出。四是持续加大不良压降的力度。除了监管趋严、合规性风险等压力外，面对持续增长的不良贷款规模，银行一方面延续委外处置，交通银行信用卡中心委外催缴合作机构高达207家，中信银行信用卡逾期催收业务外包供应商达150家，地方性银行如哈尔滨银行的信用卡第三方合作催收机构也有32家，上海银行信用卡合作催收机构有26家，宁波银行的合作催收机构有19家；另一方面银行则亲自下场催收，今年以来，已有多家银行发布招聘催人才的公告，除管理岗位外，还有部分银行密集招聘运营及执行环节的催人才，岗位划分上更加细化，此外，一些农商银行将不良压降列为年度重点工作，并搭建了专业的清收团队，设置清收、诉讼等专岗，同时在考核、薪酬、培训等方面进行了资源配置。
　　（五）客户精细化深耕下沉，核心是分层分类分群分级
　　在激烈的同业竞争环境下，银行推进客户的分类管理与深度经营，强化客户价值挖掘，进一步深化精细化管理的水平，努力提升经营效能。在客户分类管理方面，很多银行主要围绕“分层、分群、分级”管理与服务，搭建或进一步优化客户精细化的管理体系，为银行的“寻客-获客-活客”提供支撑，重点在如下方面加强行动。一是强化客户中心理念，落实“做客户”的策略。在“做业务”的传统理念下，银行更加注重产品销售和交易处理，而忽视客户的个性化需求和长期价值。在激烈的同业竞争环境下，银行意识到“做客户”的重要性，需要进一步强化客户分层、分群、分级，深入了解不同客群的个性化需求，更加关注客户的整体体验和长期关系，提供定制化的金融解决方案，增强客户粘性。二是持续夯实数据基础，提升客户画像精准度。通过向第三方平台采购、自行采集、合作采集等方式，银行不断完善客户基础数据，持续提升数据的数量与质量，不断提升数据治理的能力，不断提升客户画像的精准度，为进一步开展客户分类管理、深度挖掘客户需求、完善客户服务流程等打下更好的基础。三是优化客户服务流程，线上线下流程一体化。为了更加高效地进行市场营销、快速满足客户需求，银行在客户分层、分群、分级的基础上，识别不同客户的需求，并相应地完善客户服务与营销流程，简化工作手续，缩短决策链条，重点打造与完善“线上+线下”一体化的全流程服务体系，不断提升客户体验。四是锚定客户核心需求，完善金融产品与场景。金融产品与场景是服务客户、达成营销的载体，是银行与客户的重要结合点。基于客户分层、分群、分级，银行针对不同客户群体分别有针对性地推出相应的金融产品和服务场景。他们聚焦产品与场景的增收提效，强化产品组合运用，深化客户分层分类的营销，为不同客群提供差异化的产品与服务，追求不同客群的长期经营。五是强化科技赋能，满足客户不同层次的需求。银行持续加大对科技的投入，强化科技对客户管理、客户营销与服务的赋能。以客户视角持续推进数字化转型，提升客户分层管理智能化水平，借助金融科技手段满足客户多层次的金融服务需求，并持续探索与落地人工智能在不同客群服务中的应用。
　　当前，很多银行围绕客户“分层、分群、分级”进行管理与服务，如工商银行、建设银行、南京银行、宁波银行、青岛银行、上海银行等都在这方面付诸了实践。不同银行由于自身管理基础、技术基础、客群等不同，其策略也有一定差异。
　　在银行的客户分层、分类、分级管理中，有一些新型的小众客户群体受到了银行的青睐，典型的个人客户如Z时代、新市民、城市基本服务人员、大学毕业生/职场新人、残障人士、商旅客群等客户；典型的对公客户如社团客户、电影企业、园区、驾校、行业协会、商会、新型农业经营主体等。银行基于客户分层分类，针对这些小众客群制定了相应的市场策略，为他们提供专业化、特色化、差异化的金融和非金融综合服务，比如贷款产品、银行卡、金融知识等，以满足这些小众客群的需求。比如北京银行积极做好新市民金融服务，助力新市民自主创业，开发专属创业贷款产品“创赢贷”。
　　（六）金融科技强调量质并重，AI技术赋能创新与体验
　　1、金融科技投入持续扩大，关注科技价值评价
　　2023年头部上市银行科技投入金额仍在稳步扩大。2023年12家银行科技投入均超过50亿元，8家银行科技投入超过100亿元。“四大行”科技投入均超过200亿元位居行业前列。其中，工商银行以272.46亿元科技投入居于全行业第一，同比增加3.9%，科技投入占当期归属母公司净利润的比重为7.49%。在股份制银行中，招商银行科技投入141.26亿元，与2022年基本持平，是股份制银行中科技投入最多的机构，位列全行业第五位。而2023年中信银行与民生银行科技投入突飞猛进，其科技投入占2023年归属母公司净利比重分别为18.13%与16.71%。继招商银行之后，中信银行成为第二家科技投入超百亿的股份制银行，位居全行业第六位。
　　大行科技人员数量规模不断扩大，不断加强科技人才队伍建设。2024年，随着以人工智能、大语言模型为主的新型技术席卷各行各业，银行业发现可以通过新型技术的应用以及数字员工的配置，提高业务办理效率，进一步提升商业银行的数字化转型水平，因此当前商业银行对复合型的金融科技人才需求扩张，大行科技人员数量规模不断扩大。截止到2023年末，国有六大行的科技人员总数已超9万人，除了未披露相关数据的平安银行外，11家上市银行科技人员数合计已超过12万人，其中有4家银行进入“万名科技人才行列”，分别是工商银行、建设银行、中国银行和农业银行。商业银行正不断加强对科技人才队伍的培养与建设。例如光大银行持续推进数据分析师、业务需求分析师、模型师、技术专家、架构师、科技经理、业技融合“七剑人才”共计2,000多人的培养和运用，为产品和服务朝多样化专业性发展提供复合型科技人力资源保障。
　　科技应用场景丰富，价值转化诉求日益突出。一方面，金融科技全面渗透银行业务的前中后台，应用场景丰富。业务前端，金融科技赋能客户管理，提升银行的获客效率，实现产品的精准匹配。商业银行内部积淀海量客户数据，通过人工智能强大的数据分析能力，打造立体化客户标签，在触达大范围客户之前进一步细化客户的定位与分类，提升银行的获客效率，从之前的广撒网推广宣传方式转变为由数据与科技驱动的精准营销方式，实现产品的精准匹配。业务中端，金融科技赋能风险管理，将技术与风控结合，实现大数据风控、人工智能风控与区块链风控等。利用大数据、云计算和人工智能等技术搭建智能风控中台，借助海量数据完善贷前审核+贷中监控+贷后催收全流程，金融科技助力银行筑牢风控生命线。业务后台，金融科技赋能运营管理。通过机器人流程自动化RPA、人工智能AI等金融科技技术赋能业务的全流程，例如搭建底层平台基础建设、建设交易后台能力与AI智能银行等，不断降低中后台业务部门人工手动处理占比、缩短工作处理周期、节省人工操作成本，持续提升内部整体运营效率和质量。另一方面，科技应用价值转化需求迫切，银行科技价值的测算与评估诉求日益突出。人工智能、大数据、云计算与区块链等新型技术与业务的融合不断提升金融服务的智能化，如何评估并量化金融科技赋能业务实现的价值，带来的价值是否能够覆盖技术服务费成本，是判定当前商业银行是否成功运用金融科技实行降本增效的重要手段。因此，各家银行对金融科技应用价值的测算与评估的诉求日益突出。通过测算其实现的效益、提高的运营效益以及节省的时间与人员成本等指标值来衡量金融科技的技术应用实现的价值。
　　2、AI技术赋能创新发展，打造沉浸式体验
　　2024年1月，国家数据局等17部门联合印发《“数据要素×”三年行动计划（2024—2026年）》提出，要推动发挥数据要素乘数效应，释放数据要素价值。行动计划提到，推动数据要素价值创造的新业态成为经济增长新动力，数据赋能经济提质增效作用更加凸显，成为经济高质量发展的重要驱动力量。金融是数据密集型行业，作为数据资源禀赋要素积累丰富的商业银行，也将数字化转型作为实现高质量发展的关键驱动力之一，通过AI人工智能、大模型等数字化转型手段赋能业务发展取得新成效。
　　AI人工智能技术赋能银行业务创新发展。随着AI人工智能技术的发展以及消费者需求的日益多元化，银行业务面临着更为便捷与个性化的数字服务模式的转变，此外，数据驱动的产品创新和服务优化，也成为银行提高竞争力，满足客户需求的关键手段。AI大模型在金融领域的应用，已经覆盖了从客户服务到风险管理的多个方面。在客户服务方面，通过智能聊天机器人和自动化的客户响应系统，银行能够提供7×24小时不间断的服务，同时大幅提升服务效率和用户体验。在产品推荐方面，AI大模型可以通过分析客户的消费情况、财务状况和偏好等数据，可以帮助银行更准确地识别客户需求，为客户提供定制化的金融产品和服务，从而提升客户体验和产品销售水平。在风险管理与合规方面，AI大模型能够分析包括传统信用报告以外的非结构化数据并提供更为全面和精准的信用风险评估；AI大模型还可以有效监控异常交易行为，快速识别潜在的洗钱活动，提升反洗钱工作的准确性和效率；利用AI大模型对交易和通信进行监控，可确保业务活动符合监管要求，减少违规风险。目前，多家银行通过布局AI大模型等技术实现零售业务数字化转型。招商银行通过AI大模型技术优化“小招”智能助理的功能，使其逐步从预设的财富助理，发展为能够提供个性化业务办理和疑难咨询的银行助理，根据2024年上半年显示，招商银行App和掌上生活App的月活跃用户（MAU）达1.17亿户。建设银行持续推进金融大模型建设及应用，全面赋能公司金融、个人金融、资金资管、风险管理、科技渠运、综合管理六大板块79个行内业务场景，持续打造人工智能平台，加快人工智能技术在客户服务和经营过程中的推广应用。
　　渠道交互将普遍呈现体验式沉浸式发展特征。高沉浸则体现在渠道交互的沉浸式发展特征上，用户将能够享受到更加真实、生动的金融服务体验。商业银行除了推进“特色网点经营+科技赋能”线上线下一体化经营策略，还利用AR以及VR等先进科技技术打造新型金融服务体验，增加与客户的互动与粘性，提升客户的体验。例如，中信银行“动卡元空间”基于网络沉浸式交互体验，打造跨越虚拟与现实的多人在线互动空间，构建信用卡智慧生活新场景。目前，“动卡元空间”已上线了户外场景、申卡馆、数字藏品馆等虚拟空间，用户登录中信银行信用卡“动卡空间”APP，搜索“元空间”，即可进入沉浸式3D场馆，在“动卡元空间”中，用户不仅可以定制个性化的角色形象，在各场馆间快捷传送，与朋友一起畅游信用卡大楼的场馆空间，还可以沉浸式申请信用卡、对话虚拟客服、参观数字藏品馆，探索游戏化、娱乐化的酷炫体验。
　　（七）组织聚焦集约与专业，总行与分支协同提效能
　　在降本增效和利润增速放缓压力下，商业银行开始关注总部效能提升，并持续强化分支机构的经营效率，践行“双强”发展策略；通过赋能型总行转型，带领分支行攻坚克难，强化总分支上下一体协同，帮助全行实现业务发展。
　　1、做强总行专业赋能
　　一为“强大脑”，搭建专业能力基石。强化总行前台部门在客群和行业研究、产品创新与定价、精准营销、精细化销售管理以及全渠道客户体验能力等方面的专业能力；中后台部门风险管理、集约化运营、包括大数据与高级分析、人工智能在内的数字化等专业能力，并将这些能力以标准化、模块化形式赋能分支机构。如Z农商银行对公业务条线通过数据清洗和分析，为每个支行定制个性化的客户名单供其挑选，并匹配相应资源。
　　二为“强敏捷”，为最大程度发挥专业能力效用提供体制机制保障。一方面优化资源配置，实现集约化运营以提升效率。如东阳农商银行和HT农商银行纷纷成立集中作业中心。其中东阳农商银行率先全系统成立集中运营中心（由原清算中心、现金中心、后督中心、反洗钱中心整合），并升级为集中作业中心，原运营条线扩展到风险和零售条线，扩充放款中心和数字业务管理中心操作职能。同时上收网点开户、贷款放款、授权、加钞等业务，运用加、减、移、并、兼等手段，由总行集中作业，前台轻装上阵做优营销。实施集中作业及业务上收后，原四个中心49人减至44人左右，支行减少7人左右，累计减少12人以上，年节约成本超500万。另一方面强化统筹引领，提升跨条线、跨部门等敏捷协同和服务效能。如江西银行建立行业研究敏捷小组，根据调研成果针对不同产业分别形成客户准入条件、客户风险点、信贷产品适用条件，绘制产业视图和营销地图，更好赋能前台业务。工商银行在高级管理层下设资产负债管理委员会（五篇大文章委员会）明确“五篇大文章”整体统筹职责，以及对应委员会专门推进职责，建立起服务“五篇大文章”一体化决策落实机制，形成“一二三道防线”有机协同、齐抓共管的工作闭环。
　　2、做实分行综合经营
　　一方面，在差异化经营的大趋势下，分支机构依靠深耕本地市场取得竞争优势，必然要对总行标准化政策进行“二次创造”以契合当地经济社会状况，因此银行为响应市场需求，激发各分支机构的经营积极性。如平安银行将此前的大公司、大零售、大内控、大行政四大条线共计43个部门，精简为公司金融、零售金融等六个板块共计32个部门，裁撤了事业部，将原地产、绿色金融等六大行业事业部合并成为战略客户部。通过此次组织架构改革，实现经营转向以分行为主；加大对分行的授权，对重点分行实现定制化的配置资源，提高其综合经营能力。
　　另一方面，分行将自身打造成为“小总部”，通过职能上收和资源下放，成为集约化经营的排头兵。如恒丰银行各一级分行陆续建立集中业务专业化处理和风险管控为一体的运营集中作业小组，将无需面客的内部业务、耗时较长的复杂业务以及部分特色业务通过集中上收处理的方式，缩短柜面办理业务时间、释放柜面人力，做好客户服务，提升运营服务质效。邮储银行小额贷款审查审批实现一级分行集中运营；浦发银行组建分行级小微及个人贷款中心和小微及个贷服务中心，以集约化经营主动为大众客户服务。
　　3、做优支行精准服务
　　近年来银行业金融机构数量近年来持续下降，2023年末有2756家商业银行网点退出，减少数比2022年多373家。
　　在商业银行网点陆续关停的同时，一些新设的网点也不断涌现，但总体上未能抵补下降趋势。从内部看，呈现出国有大行、农商银行“瘦身”，城商银行“增肥”的趋势。对于城商银行来说，在不具备国有大行的科技实力情况下，银行网点仍是获客的“触手”。农商银行则处于国家对于中小银行的“改革化险”等监管要求下，要做好规模和质量的平衡。对于六大行和股份制银行，网点业态需要更加精细化的管理以便提高单个网点效益，从而实现降本增效目标。
　　在内外形势夹击下，传统物理网点到了求变图存的历史关口。商业银行主要从两个方面着手提高网点的效能：
　　一方面，经过总分行的集中化运营改革，支行得以轻装上阵，将资源集中于客户经营职能，提升客户服务效率与精细化管理水平，实现支行从“交易结算中心”向“营销体验中心”的转型。如工行江西分行明确城区支行网点“服务+接单”定位，通过支行扁平化改革释放78人，全部补充至网点普惠、个贷等岗位，提升网点综合化经营能力。
　　另一方面，支行通过分类改造和布局优化，提升网点效能，落实差异化特色化经营。
　　（1）布局优化。采取这一策略的主要是全国范围内经营的六大行和股份制银行，在经历了前一阶段的“跑马圈地”扩张后，开始注重基于自身禀赋和发展战略、行业趋势与竞争格局、国家战略与产业资源潜力等因素进行精细化布局。
　　一是低效密集网点（主要分布于城区）撤并或迁址，主要是所在区域发展滞缓和客户资源老化、该区域网点分布密度高而单个网点辐射范围狭窄以及区域内同业竞争激烈等原因，对存量网点进行优化。二是响应国家经济发展战略与城市建设规划，网点向这些具有发展潜力的重点城市和城市新区等区域扩展。三是大行为践行商业银行社会责任和“国之大者”的担当，网点向县域乡镇等欠发达地区下沉，助力乡村振兴和普惠金融发展，提高金融服务的可及性。
　　（2）分类改造。大行需要维护市场地位，小行面临大行下沉“掐尖”的挑战，网点差异化经营和特色化转型成为所有银行的必然选择。而网点分类改造是实现差异化经营，走好特色化专业化发展之路的基础，即根据网点分类、功能分化、客户群体、业务结构等要求，推进网点差异化改造，资源合理配置，将重点资源安排在重点地区、重点岗位。通过分类打造特色支行、专营网点、服务中心或示范网点，构建多样化网点业态，推动网点向智能化和无人化、专业化和个性化、轻型化和便利化、营销化和体验化、泛金融化和主题化、场景化和融合化转型。
　　据国家金融监管总局金融许可证信息近期机构设立情况不完全统计，2024年1月1日至2024年10月28日，全国新设立小微支行（含小微支行、综合小微支行、专营小微支行、小微企业服务中心等）55家（累计2486家），科技支行7家（累计520家），绿色支行1家（累计43家），普惠支行1家（累计13家），海洋支行2家（累计10家）。
　　（八）体系性推进财务精细化，业财考融合深度拓展
　　当前银行降本增效已成为发展共识，在降本增效目标下，对银行财务管理也提出了很多新要求。政策层面，2022年8月财政部发布《关于进一步加强国有金融企业财务管理的通知》（以下简称《通知》），从多方面对国有金融企业财务管理提出新要求，其中第一条就是要求“规范金融企业收支管理，夯实财务基础，促进降本增效高质量发展”。《通知》具体要求，金融企业要加强财务预算管理，合理控制费用开支；严格落实履职待遇、业务支出管理要求；积极优化内部收入分配结构，合理控制岗位分配级差；建立健全薪酬分配递延制度和追责追薪机制。
　　虽然银行降本增效目标是一项系统性工程，但在整个过程中，财务管理发挥着至关重要的作用。一方面降本增效在结果层面的重点指标就是财务体现，另一方面，银行多方面的降本增效策略的实施，都依赖于财务管理工作的支撑，业财融合的理念与实践持续推进。
　　加速推进财务精细化管理体系性实施，实现降本增效目标。当前降本增效目标下，财务管理的各方面都要动起来，包括预算管理、成本管理、定价管理、资负管理等方面，越来越多的银行开始体系化推进财务管理各维度的精细化管理实施。推进全面预算管理实施，促进高效的资源配置、执行监督、应用分析等，譬如某城商银行实施更加合理、精准、严密的预算管理，将更多的资金投入到营销客户、拓展市场当中，引导全行强化利润导向，增强成本意识；要求计财定期开展预算目标完成情况的滚动测算、上线新财务管理系统、推行全面预算管理等。促进定价管理体系完善，构建精细化分层定价体系，比如促进PZ农商银行强化利率定价管理，提升息差管理能力，运用成本加成定价模型，贷款定价=配置资金成本+运营成本+风险成本+资本成本+税收成本+目标收益率-优惠项；完善议价流程，当申请利率>优惠后利率的贷款，则不需要审批，当申请利率<优惠后利率100BP以内的利率，则贷款营销管理部审批后由分管副行长审批等。提升资负管理水平，DF农商银行定期召开资产负债委员会和资负小组会议，通过资负管理促进业务发展，并按季度向行长室进行专题汇报，在全行强化FTP系统运用，让FTP考核观念深入人心；靖江农商银行明确了管会运用、全面预算、利率定价、资产负债和降本增效五个板块，坚持问题导向、结果导向，突出工作重点，稳步推进财务精细化管理。优化成本管理管控，围绕政策层面“过紧日子”的要求，从优化经营管理、减少不必要开支等维度进行管控，推进成本节约，比如NM省联社出台政策文件，要求辖区内农商银行在业务发展中注重成本控制，提高资金使用效率，缩减营销费用，降低运营成本；坚决压降弹性公用费用支出、严格管控刚性公用费用支出、加强福利费管理等；严控人力资源成本，超发工资清退，合理制定公积金具体比例，减少外部培训等。
　　财务管理业财融合持续推进，深度持续拓展。一些业财融合实施较早的银行，在持续扩展业务与财务融合范围的同时，围绕管理闭环，不断拓展融合的深度，比如从“财务+业务”逐渐转变到“财务+业务+考核”，即进一步通过绩效考核及管理手段来支撑财务管理与业务管理实施的落地，促进实施效果。比如，SN农商银行为确保支行严格按照预算要求对资负结构调整到位，建立了五个流程监测机制，通过系统与人工相结合的方式，助力资负结构的优化提升。一是按年统筹，根据各指标在省联社年度考核排名进位情况，对指标牵头部门及配合部门进行打分；二是按月通报，按月对资负结构调整情况进行公示，并纳入绩效考核中；三是按季考核，根据年初制定的考核办法，按季度进行奖惩兑现；四是细化预算管理，对部门及支行的预算细化到存贷款的期限、利率区间、时点、日均等纬度；五是T+1系统监测，自建系统中搭建模型，实现对新增贷款日均等数据的T+1监测，对部分数据实时展示排名情况。
　　（九）人力数字化降本增效，注重与业务的协同发展
　　1、商业银行人力资源通过数字化转型实现降本增效
　　随着银行业的竞争加剧以及净息差的缩窄，各大商业银行正通过降低人力成本实行降本增效。《2024上半年上市银行薪酬研究报告》中提到，2024年上半年员工总薪酬与人均薪酬较去年同期有所下滑，分别下滑了0.45个百分点和2.22个百分点。降低人力成本，提升人均效能成为商业银行的重点关注。
　　商业银行的人力资源版图正呈现减实体员工减少人力成本，增数字员工增加效益的态势，通过人力资源数字化转型的方式实现降本增效。一方面，实体员工的减员与当前银行业整体净利润增速持续回落密不可分，净息差的持续收窄迫使银行不得不控制人力资本的投入。据统计的31家上市银行的数据可知，仅9家银行实现了员工数量的正增长，而其余22家银行则纷纷踏上了减员之路。在国有银行中，工商银行实体员工减少数量最多，农业银行、建设银行、邮储银行紧随其后，减员规模均超过4000人，仅中国银行未减员，员工数量较上年末有增长。相较于国有大行，股份制商业银行的减员比例更为显著，中信银行、平安银行等知名股份制银行半年内将近5%的减员幅度。在城商银行与农商银行中，宁波银行的减员幅度最大，达到6.06%，张家港银行与西安银行紧随其后。另一方面，以RPA、AI以及AIGC为底层技术的数字员工在不断增加，助力银行实现降本增效。越来越多的商业银行正在大力布局数字员工建设，国有大行除中国银行均已完成数字员工的建设与布局，股份制银行与部分区域城商银行也紧随其上。根据国际数据公司IDC预测，到2025年，超过80%的银行将建设和应用数字员工，承担90%的客服和业务咨询等服务。由于数字员工具有可控性高、可编程性强、边际规模成本等优势，在信息处理、业务办理、风险控制以及后台运维等方面都能代替人工。按照其赋能的方向，数字员工可分为对客服务与对内赋能两个角度。对客服务方面，以提升客户服务体验为宗旨，打造数字客服、数字营销等对客服务的数字岗位体系，重点从事客户服务、主动触达等工作，服务于电话银行、手机银行、网上银行、网点设备等渠道，主要是提供业务咨询、投诉受理、业务办理、产品营销、客户关怀等服务，实现多个场景的沉浸式交互自助服务，数字员工可以代替客服经理、客户经理、大堂经理等部分工作。对内赋能数字员工方面，主要有智能培训岗、风险辅助分析岗以及后台运维岗，主要是通过数字化的方式提高后台运行的效率，提高一线业务的处理效能。后台运维涉及到银企对账提醒、外呼运维、服务质检、知识检索、综合办公以及在线辅助运维等场景。主要可以替代培训人员、风控人员、审批人员、部分运维人员的工作职责。
　　商业银行正持续完善人力资源信息化建设，实现人力资源数字化转型。多重因素持续推动人力资源信息化系统建设。从政策上，2022年9月国资办发79号文，预计到2027年底央国企要逐步完成信息应用系统的国产化替代，其中，央企OA、邮箱、纪检、党建、档案管理等要实现全面替换，在数据密集型的国有商业银行也面临人力资源系统国产化替代的需求。从行业上，当前商业银行数字化转型走向纵深，在实现全面数字化转型的过程中需要搭建全新的人力资源数字化体系。在现阶段的人力资源管理中，各个商业银行已普遍开展人力资源信息化建设，日常人力资源管理工作已实现线上化，但原有的信息化模式仍存在不足，如人力资源数据庞杂，存在数据挖掘不够与快速筛选人才的难题；功能模块相对独立，缺少统一数据底座。因此，商业银行持续完善人力资源信息化建设的必要性日益凸显。
　　一体化数字化人力资源平台实现人力资源数据的互联互通，助力人力资源数字化转型。近年来，多家商业银行通过外包、联合共建或自建的方式搭建一体化数字化人力资源平台，集成人力资源管理的各个模块，包括人员基础信息、薪酬管理、绩效考核、干部管理、招聘管理等模块，避免在多个系统中重复维护数据的麻烦，同时实现人力资源数据资产的互联互通，从而降低维护成本和人工成本，进一步提高人力资源效率。一体化数字化人力资源平台赋能人力运营转型，实现人事管理精进化与薪酬管理精细化。人事管理精细化，人力资源平台可以通过搭建全流程的数字化系统，形成“人事招聘—入职培训—人事管理—考勤发薪”的闭环，实现人事管理全数字化与精细化。薪酬管理精细化，人力资源系统可以自动计算生成岗位工资与职级薪档的固定对应关系，可以实现快速获取员工的学历、经验、职称、业务能力等数据，实现精准调资，减少人工成本。此外，还可以实现薪酬发放在总额管理和条线监控上的严格流程化管理，通过监控总额核算进度与条线化的总额监控分析，使得各分支机构可以更加精细进行薪酬管理。例如，可以监测每月计提科目、结余使用、发放结构的同比环比等，从而确保薪酬发放的合规性和精准性。目前，邮储银行安徽省分行依托行内综合办公系统，自主开发建设人力资源信息共享平台，平台已实现全省员工薪酬查询、晋升规划、政策宣贯等功能，并且向所有员工开放人才建设资源，实现管理实时化与透明化。
　　2、注重人力资源匹配度，人力资源与业务协同发展
　　在目前总量资源受限的情况下，银行需要将将有限的人力资源聚焦战略重点领域，更加注重人力资源与业务的协同发展。一方面，银行越来越关注人力资源的投入与当前银行的业务发展是否匹配，需要建立与业务规模、经营效益增长相匹配的高效资源配置体系，注重人力资源的投入与产出，减少人力资源投入与产出比，提高人力资源效能。另一方面，更加注重人力资源培养与业务发展需求的匹配，打造复合型人才，拓宽职业发展通道。（1）完善复合型人才的培养。面临当前业务数字化转型的需求，商业银行正完善复合型人才培养体系，特别是数字化人才的培养体系。从内部挖掘熟悉业务且学习能力强的员工，建立健全有针对性的晋升机制和激励机制，积极对接业内有关金融科技师的课程培训项目，以更好地培养“懂业务+懂技术”的复合型人才队伍。（2）加强人才交流与学习力度，拓宽职业发展通道。人才是商业银行的第一资源，在当前银行员工是终身聘用制的情况下，如何用好员工成为当前银行做好长期性的人力资源建设面临的巨大挑战。目前，越来越多的商业银行通过加强各部室之间交流，积极畅通机关与基层网点的交流渠道，并建立管理序列与专业序列双轨发展模式，拓宽员工的职业发展路径。国有银行如中国银行积极推动总分行、境内外、行司之间的人才交流，拓宽员工的职业发展路径；股份制银行如兴业银行通过不断完善专业技术序列，通过管理序列和专业序列双轨发展模式，拓宽人才成长渠道，激发人才的创新活力，并结合岗位晋升、绩效管理、薪酬福利、考核评价等机制的安排，给予人才多元化的晋升发展路径。农商银行如重庆农商行完善职位横向按序列、职族划分，纵向按层级、职级进行管理的专业技术管理机制，拓宽人才职业发展通道。
　　（二）公司发展战略
　　2024年，天维信息明确定位为“管理咨询科技公司（MCT）”，继续以“打造管用的绩效管理体系，为银行转型创新提供动力”为使命，成为最值得信任的绩效管理合作伙伴。
　　具体重点工作任务体现在如下几方面：
　　1、围绕以“效果”为中心，为客户打造管用的绩效管理体系；在绩效管理体系中，以“制度体系”为核心，“管理体系”、“文化体系”和“软件体系”为三大支撑体系，凸出体现天维信息在业务咨询方面的业界引领地位。
　　2、应用层面：以“考核+”思路进行高绩效工作平台推广，构建一站式高绩效平台的场景应用。通过打造“合力、动力、能力”三力模型应用场景，循序渐进，实现绩效管理自动化、提升员工积极性、促进银行业务发展等三层效果。
　　3、技术层面：提高系统智能化水平，提高易用性、稳定性和安全性；在系统中引入国内先进的AI技术体系，保持产品的先进性。
　　持续以“分布式、云计算、大数据”为平台，积极探索前瞻技术。新一代的绩效管理平台采用“分布式、云计算、大数据”技术为基础技术平台，实现敏捷开发、持续交付、跑批性能优化，并探索人工智能等前瞻技术在系统中应用。
　　4、数据层面：以数据驱动绩效数字化，挖掘数据价值。通过将绩效管理系统数据加以规划和治理，形成数据资产，构建数据中台，进行数据挖掘，再加以利用，打造综合性数据能力的数据中台。
　　同时，构建科学规范的知识管理机制：持续优化知识内容和工具，更好地服务于生产，赋能一线员工。
　　5、运营层面：打造“数字天维”，以“生产优先”为原则，考虑优先在项目管理工作上落地，整合现有公司内部信息化系统，打通各系统间的壁垒，提高数字化管理应用水平（知识平台、AI咨询、项管系统、CRM、项管系统、维密等）；重点打造天维的ERP，推进项目管理数字化，提升项目管理效率。
　　综合上述，通过建立数字运营组织及保障机制，以数据、平台工具为支撑，围绕制度体系、文化体系、软件体系、运营体系建立运营方案，从而让运营触达到银行员工、厂商员工，实现三层效果。
　　6、生态层面，构建多层次的高绩效生态圈。通过以移动互联网、云计算、大数据、人工智能、区块链等新技术为手段，以“赋能员工、激活组织，生态连接，智慧协同”为目标，以“开发商-银行-银行行员-第三方合作伙伴”形成多层次高绩效生态圈。
　　天维信息致力于运用最先进的技术不断提升金融行业的运营效率。未来，天维信息与客户的合作将更深入与更多维，以科技力量打造现代化的高绩效工作平台，为金融机构打造包容开放、生机勃勃、健康良性的互联网金融生态，贡献自己的力量。
　　（三）经营计划及目标
　　公司经过二十三年的发展，明确公司发展的长期思维，奠定公司发展的基石和公司经营管理的准则。天维公司在长期战略思维的指引下，清晰明确的规划了公司的中长期发展战计划及目标：
　　（1）第一阶段（2001年-2014年）
　　聚焦于数据服务方法论的原始构建与技术验证，通过"软件工具-三位一体-数据服务"的迭代路径，完成从传统考核软件向系统性绩效管理解决方案的蜕变。此阶段攻克了数据孤岛整合、多维度指标量化等核心难题，建立起具有天维特色的绩效管理服务模式，为后续规模化推广奠定基础。
　　（2）第二阶段（2014年-2023年）
　　完成数据服务方法论的体系化建构与标准化输出。针对农村中小银行法人治理特点，开发出适配省联社管控模式、县域法人机构经营特征的模块化解决方案，实现管理半径从单机构向全省农商系统的突破。通过建立知识平台，沉淀出覆盖常见绩效管理疑难点和承接银行业发展实时热点的知识体系。
　　（3）第三阶段（2024年-2028年）
　　推动数据服务方法论的升级，尤其侧重面向省级金融机构及城商行的实战应用，切入中小型银行数字化转型赛道，实现绩效考核系统与核心业务系统的深度耦合。协助客户构建起支持总分支三级联动、多法人单位协同的绩效管理平台，助力客户在省域范围内建立统一的考核标准与资源调配机制。
　　（4）第四阶段（2029年-长期）
　　数据服务方法论从成熟到成为权威，能够兼容、适应和引领所有银行绩效管理体系建设，股份行、六大行逐步成为主要客户群，构建起覆盖全类型金融机构的绩效管理生态联盟，推动国内银行业绩效管理标准逐步走向国际舞台。

　　三、公司面临的重大风险分析
　　公司治理及股权分散风险
　　股份公司成立前，公司治理机制及内部控制不完善；股份公司成立后，公司逐步建立规范的治理机制，制定了适应企业现阶段发展的管理制度和内部控制体系；2020年5月，由基础层调为创新层后，公司进一步建立健全公司规章制度，提升公司管理层的规范治理及内部控制意识。随着公司经营规模不断扩大、业务范围不断扩展、人员不断增加，将对公司治理及内部控制提出更高要求。公司现有股权较为分散，公司控股股东、实际控制人丁家奎直接持有公司股权比例为26.03%，通过广州小雨和深圳小树苗间接控制公司股权比例为6.66%，合计控制公司32.69%股权。若公司未来股权结构不稳定或发生重大变化，例如股东间通过股权转让或其它协议安排使控制权发生变更、或更加趋于分散，可能会进一步削弱实际控制人对公司的控制力，给公司生产经营和未来发展带来潜在风险。应对措施：加强公司内部治理及制度建设，进一步提高公司的董事、监事、高级管理人员规范治理和内部控制的意识，并在公司实际运营过程中严格按照既定的规章制度运作，避免因公司治理不健全和内部控制不完善给公司带来的风险。若发生实际控制人持股份额被稀释，降低公司股东大会对重大事项决策效率的情况，实际控制人将与其他股东签署一致行动协议，来提高公司的决策效率。
　　技术革新风险
　　公司主营业务从属于软件和信息技术服务行业，该行业技术具有更新周期较短、升级频繁、继承性强等特点。因此企业若想持续经营，要求其能够准确把握技术的发展趋势，加大研发投入，保持较高的技术水平和较快的研发速度。若公司对行业技术发展趋势的把握出现偏误，或者技术水平及研发速度未能跟上行业水平，将会阻碍公司发展。应对措施：公司将加大对前沿技术的研发和投入，提高科技研发能力，使公司的研发水平始终保持行业领先地位。
　　市场竞争风险
　　公司主要从事银行绩效考核解决方案服务，属于银行业IT行业，目前从事该行业的企业日益增多，市场竞争激烈。经过多年经营，公司已在该领域取得多项软件著作权，建立了成熟的服务体系和商业模式，拥有较为广泛的客户群体和稳定的市场地位。但随着国家政策的大力支持和银行业对IT需求的大幅提升，未来将会有更多企业参与银行业IT行业，导致市场竞争加剧。如果公司业务不能保持良好增长态势，公司服务不能持续满足客户需求，则会对公司经营造成负面影响。公司需不断加大研发投入，大力引进高端人才，深化数据服务模式，以增强核心竞争力。应对措施：公司将在提升理论研究、技术研发实力，增强核心竞争力的同时，深化升级数据服务模式为“高绩效工作平台”模式，进一步提升公司在精细化管理领域的行业地位。
　　应收账款可回收性的风险
　　2024年12月31日,公司应收账款账面净额为1,277万元,较上年年末减少153.68万元,可见应收账款金额仍较大,若公司的应收款项长时间不能收回或发生大额坏账,将影响公司的营运资金,对公司的生产经营活动和经营业绩产生不利影响。应对措施：公司将严格合同评审、加强客户信用管理、完善定期对账、催收制度，指定专门人员定期了解客户的付款进度及其经营动态，动态监测应收账款的变化，对应收账款风险保持全程有效的管理，尽可能保证款项及时收回，以降低公司应收账款发生呆坏账的风险。
　　政策风险
　　公司所处的软件和信息技术服务行业是我国重点鼓励、扶持发展的产业。我国政府通过制定产业政策和颁布法律法规，从税收减免、投资优惠、支持研究开发、加强人才培养到知识产权保护等方面，对公司所处行业给予大力扶持。公司的持续快速发展与国家宏观经济环境、产业政策、行业竞争格局变化等因素密切相关，不能排除有关扶持政策的变化给公司经营带来的潜在风险。应对措施：公司将积极拓展绩效管理业务,通过提升研发水平和市场洞察力规避政策风险带来的不稳定性；同时,把握国家经济发展方向和国家政策方向,减少政策风险给企业带来的影响。
　　人才流失风险
　　公司从事的银行绩效考核解决方案业务，属于资金密集型和知识密集型行业，高端咨询和项管人员、核心技术人员是公司生存与发展的根本，也是公司核心竞争力的根本所在。随着市场竞争的日益加剧，企业间对人才的争夺也日益激烈。若公司的人力资源政策对现有高端咨询和项管人员、核心技术人员的吸引力下降，将可能导致核心人才的流失，削弱企业竞争力，对公司经营具有不利影响。应对措施：公司将加大对高端人才的投入，加强企业文化建设,不断健全人才培养机制、晋升激励机制、绩效考核机制和股权激励机制,持续扩大对高端人才的吸引力。
　　净利润下降风险
　　受到全球经济影响，世界经济复苏步履维艰，仍未恢复至稳定水平；本期营收收入较上期减少31.33万元，净利润减少14.81万元，随着行业形势发展，若企业自身应对不当，可能存在经营业绩下滑导致利润下降甚至为负的风险。公司继续加强项目管理与新市场开发，努力提升项目质量，优化成本费用，以提高公司盈利水平。应对措施：销售工作和项目日常工作正常开展，公司经营将恢复正常经营态势；当前市场逐步回暖，公司通过扩大销售团队积极拓展市场；推行项目强制标准提升项目质量，保证项目正常运行；同时通过编制管理严格控制人数增长及各项成本支出。以上举措可有效降低和规避净利润下降风险。
　　本期重大风险是否发生重大变化：
　　本期重大风险未发生重大变化。 收起▲