一、经营情况讨论与分析　　2024年，公司在国内外经济环境复杂多变、家居行业深度调整的背景下稳健经营。全球经济复苏乏力，叠加国内房地产市场持续调整，导致家居消费需求整体疲软，行业竞争加剧，传统品类增长承压，企业普遍面临从增量转向存量竞争的转型压力。顾家家居以“提效-育能-转型”为经营关键词，持续强化核心品类竞争力并大力拓展新增长极；在总体经营承压的背景下，在业务转型、效率提升、能力发育等方面取得了一定进展。　　1、以“效率”与“活力”为第一原则，对组织及管理机制进行持续变革　　（1）对公司治理体制进一步规范　　为响应新时期董事会对公司的经营管理要求，修订并发布《公司执委会运营机制》，对执委... 查看全部▼

　　一、经营情况讨论与分析
　　2024年，公司在国内外经济环境复杂多变、家居行业深度调整的背景下稳健经营。全球经济复苏乏力，叠加国内房地产市场持续调整，导致家居消费需求整体疲软，行业竞争加剧，传统品类增长承压，企业普遍面临从增量转向存量竞争的转型压力。顾家家居以“提效-育能-转型”为经营关键词，持续强化核心品类竞争力并大力拓展新增长极；在总体经营承压的背景下，在业务转型、效率提升、能力发育等方面取得了一定进展。
　　1、以“效率”与“活力”为第一原则，对组织及管理机制进行持续变革
　　（1）对公司治理体制进一步规范
　　为响应新时期董事会对公司的经营管理要求，修订并发布《公司执委会运营机制》，对执委会的成员构成、任用及任期管理进行了相应调整。坚持以绩效为本，强化末位淘汰，落实“能高能低、能上能下、能左能右、能进能出”的用人机制，激活干部队伍。
　　（2）公司简政放权
　　人力资源管理方面，公司发布了《公司简政放权机制说明》，明确简政放权原则，充分鼓励有增长空间的单位挑战更高。同时，针对不同业务单位特性，建立差异化的人员效率管控机制。
　　财务管理方面，通过目标责任机制、财经制度建设、数据监控体系等不断完善为业务保驾护航。同时，进一步清晰和完善公司财务“三算一险”主要职责，努力提升核算、成本、资金、税筹等方面专业赋能水平。
　　（3）内销管理体制变革
　　以“回归主航道、回归优势业务”为核心，对自2023年提出的“一体两翼，双核发展”的内贸战略进行再明确。迅速建立“三大空间”（客餐厅、卧室、定制）的价值链一体化组织，进一步清晰经营责任主体，激发组织活力。在组织层面推动中国营销事业本部的“做实”，将经营决策重心向零售分部下沉，通过矩阵式运营模式的摸索，实现平台赋能与经营快反的平衡。
　　（4）外销管理体制变革
　　成立海外业务运营中心，专门负责统筹公司海外业务及外贸竞争力的打造。进一步清晰了各个外贸事业部的责权利，已基本形成了多个外贸价值链高效运营的组织模式，对市场的反应速度和对客户的服务质量得到明显提升。积极推动了各运营主体如制造基地、营销机构的外移，进一步完善了“多国运营”机制，有效提升了越南、墨西哥、美国等各海外制造基地的系统运营能力和各海外营销分公司的经营管理能力。
　　2、内贸传统业务，全面承压但危中有机，各业务主体迅速应变，积极进攻，以应对存量时代的挑战
　　（1）顾家品牌内贸业务
　　客餐厅聚焦功能沙发，在四季度通过“双功能”策略取得良好效果，功能品类3年收入复合增长率13.4%。卧室打造“3D床垫”差异化进攻策略，全年实现爆款床垫销售额1.2亿，实现量利双收。定制业务以产品矩阵下沉实现产品力改善，坚持环保策略，提升产品性价比；同时通过新品开发、老品优化、迅速切入市场主流价位段，实现了远超行业平均水平的增长。融合大店方面保持持续进攻态势，零售增长16%。电商业务的产品R策略收获成效，在各种电商新渠道取得明显进展。
　　（2）合资合作品牌
　　LAZBOY经营稳健，连续五年实现增长。在2024年通过NBA品牌联名组织了一系列品牌营销活动，推动品牌破圈，提升品牌知名度。积极拓展电商和购物中心等新渠道，打造多元立体的渠道结构。持续完善面对不同渠道的产品矩阵，通过功能技术创新打造大单品。
　　NATUZZI积极拓展有为空间，NE样板间渠道零售实现较高增长，NI新店态升级和新产品开发取得了良好市场反响。
　　（3）其他重点工作
　　以旧换新是2024年内销市场最大的确定性机会，公司积极响应并跟进政府政策，迅速成立联合工作组，本着“机会为先、风险有底”的原则，快速建立了从业务、渠道、IT、法税财到产品、供应链、仓配、会员等部门的全价值链协作组织，主要环节实现了IT化对接、数字化运行，跑通线上小程序与第三方平台卖全国的O2O模式+B2C模式。
　　品牌运营完成了七大家居消费者分类与价值点匹配，进一步优化品牌系列与店态矩阵；借势巴黎奥运会，以青花纹样沙发助力中国文化出海，打造品牌高地；升级品牌视觉识别系统，焕新品牌广告画面。
　　3、外贸传统业务积极抢抓发展机遇，快速拓展渠道和拓宽产品结构，实现了中高速增长
　　（1）原外贸价值链事业本部全年实现了收入和利润的较好增长，且利润增速优于收入增速，经营质量稳步提升，进一步提升了行业领先地位。
　　（2）积极践行“用ToC思维做ToB业务”的理念，为海外客户提供更多的增值服务，与各重点大客户建立了比较稳定的长期战略合作伙伴关系。同时加速发展了拥有庞大用户群的商超渠道，带来了较大的增量。除美国市场增长较好外，澳洲、西欧、中东、日韩等市场都取得了历史性的业务突破。
　　（3）在巩固原有固定类沙发优势的基础上，加快发展了功能沙发、单椅、餐吧椅、沙发床等品类，新品市场表现良好。
　　（4）外贸床垫：积极应对美国对墨西哥床垫的反倾销政策，快速筹建了美国达拉斯床垫工厂，其经营管理工作已开始步入正轨。同时积极调整外贸床垫的经营策略，大力进攻国际市场（非美市场），取得超预期的突破。
　　4、积极培育“第二曲线”，基地、品类、渠道布局等工作渐次展开，初见成效
　　（1）外销产能加速向海外制造基地转移
　　海外制造基地总产量不断提升。其中越南基地综合成本已低于中国基地，战略价值凸显。墨西哥、美国制造基地的综合能力稳步提升。为持续完善全球供应网络，公司仍在论证新的海外基地布局方案。
　　（2）智能家居业务渐入正轨
　　2024年楷创铁架产出量连续三年实现高速增长。零重力、零靠墙、矮大深技术在行业内率先研发应用，树立了功能沙发旗舰款行业标杆地位。
　　（3）以“四新”技术为核心，推动纵向价值链进一步延伸
　　模塑海绵工厂正式投入生产，一体化塑型一方面可增强回弹舒适性及提升组装效率，另一方面对未来的产品外观创新提供了更大可能性。2024年上半年启动床垫海绵自制项目，计划于2025年中投产。
　　（4）新兴业务高速发展
　　首先，整装客户对星选的产品力及店态认可度明显提升；顾家家居“以软促定”的整装发展模式在市场上初步形成了差异化的竞争力；产品、交付、服务等系统竞争力明显增强。
　　其次，跨境电商瞄准美国线上业务的市场发展机遇，积极拓展多元渠道，丰富品类矩阵，在激烈的市场竞争中通过充分发挥产品差异化优势，次新品和新品增长贡献明显，实现规模高速增长的同时提升了盈利能力。
　　再次，OBM（自有品牌）业务各项基础工作得到夯实，在部分亚洲国家表现出良好的发展势头。2024年已在印度、泰国、越南、乌兹别克斯坦、哈萨克斯坦等国家和地区开设海外自有品牌（KUKAHOME）门店。
　　最后，乐活针对乡镇分销渠道，购物中心面向核心商圈客流，针对市场上越发明显的消费分层，分别制定差异化的渠道政策、店态和产品策略，为拓宽公司产品边界和用户群起到了积极作用。
　　5、聚焦提质增效，努力提升经营质量以对抗经营环境的不确定性
　　深入推进单件流制造模式变革，在标准工时应用方面，软体组装缝纫工序已下订单工时覆盖率达成100%；日常管理体系方面，线体级透明化度及精益线合格率大幅提升；开始导入精益研发，试点推进客厅、外一、卧室BPD/VAVE改善，2024年研发BPD开展项目数20次，实现收益1,500万元。2024年累计开展精益生产改善周606期，精益带级人才育成人数246人。
　　6、坚定在产品和技术创新方面的持续投入，各类产品竞争力得到有效提升
　　软床平台化项目通过统一常规床边尾排骨架结构，完成平台结构迭代。积极布局物联生态研究，完成了IFex一体铁架、床垫一体智能床的突破；发育语音控制物联技术，完成了猫精沙发和五级智能床的覆盖，产品得到了深家协5级最高智能等级产品认证。单椅技术研发方面通过两代Free自重力技术迭代。
　　7、转型变革进入深水区，坚定为未来投资，初步奠定了“以能力促增长”的运营基础
　　（1）通过实施门店产品出样管理标准，产品运营数据工具和零售360支撑产品运营决策，商品数据系统（产品数据分析看板+商品通）对产品运营体系人员覆盖率100%。
　　（2）TOC履约以用户为中心，缩短交付链路，零售分销电子合同全国推广覆盖率达99%，融合交易系统覆盖率达成100%，真正地迈出了端到端集成交付的关键一步。
　　（3）通过积极进攻本地生活渠道，建立顾家家居线上、线下渠道一店多铺体系，在整家定制方面建立并完善了O2O派尺业务体系，加强广告渠道获客和转化数据精益。
　　（4）以扩大会员基数、深化用户关系、发育会员洞察、搭建积分体系为主要策略，顾家家居会员累计突破540万，活跃用户同比提升89%。
　　（5）仓配装服业务通过扩大业务规模和服务范围，仓配服覆盖率超过50%。
　　（6）OKR系统支撑SP到BP执行闭环；招聘数字化实现招聘降本167.8万元，流程效率提升30%；钉钉人数5万+，钉文档100%覆盖，iWork公司全员使用率88%。
　　
　　二、报告期内公司所处行业情况
　　（一）公司所处行业
　　根据国家统计局《国民经济行业分类》（GB/T4754-2017），公司所属行业为“C21家具制造业”中的“C2190其他家具制造”，具体细分行业为软体家具行业；根据中国证监会《上市公司行业分类指引》（2012年修订），公司所属行业为“C21家具制造业”。
　　软体家具包括沙发、软床、床垫等产品，是现代家庭客厅及卧室重要的日常生活用品，软体家具在提供舒适使用功能的同时，具有时尚化、个性化、艺术化等特征，成为现代高品质居家生活的重要载体。
　　定制家具属于可选耐用消费品，且由于货值较高，是家居建材市场的重要品类，特别是在装修环节中，定制家具的橱柜、衣柜、木门、护墙板等品类是重要的组成部分。
　　（二）行业发展状况
　　1、全球软体家具行业发展状况
　　全球软体家具行业的工业化生产始于二十世纪初的欧洲。进入二十世纪90年代，随着全球加工制造技术的进步，软体家具行业的制造能力大大提升，市场需求亦不断扩大。软体家具制造业属于劳动密集型产业，受发达国家劳动力成本较高等因素的影响，全球软体家具产业正持续向拥有劳动力价格优势和充足原材料资源的发展中国家转移。
　　2、我国软体家具行业发展状况
　　我国现代软体家具产业正式起步于二十世纪80年代初。国内软体家具产业在引进国际先进生产设备及制造技术的基础上，通过消化吸收，其技术工艺、产品品质、设计研发实力、销售规模以及经济效益等方面得到了全面的提升。进入二十一世纪以来，随着我国经济的持续快速发展和居民可支配收入的不断提高，人们对生活品质要求越来越高，家具作为生活起居的重要载体，一直保持良好的发展态势。
　　家具行业属于劳动密集型产业，又因技术壁垒较低，使得我国家具行业企业数量众多，产业较为分散，行业集中度偏低。根据国家统计局数据，2024年我国家具制造业规模以上企业营业收入为6,771.50亿元，家具行业规模以上企业数量达7,459家。
　　目前我国已成为软体家具生产、出口、消费大国。据统计局数据和海关总署数据，2024年度我国限额以上家具类零售额1,691.10亿元，家具及零件累计出口额678.80亿美元。随着家居主力消费人群的年轻化，消费趋势随之变化，拎包入住及一体化整家购置需求增加，家具行业也呈现出从单品类销售向多品类融合销售，头部品牌纷纷布局大店模式，进行品类融合销售，一体化场景展示。软体家具企业和定制家具企业之间进行跨品类销售，边界逐步模糊，家具企业呈现出“多品类、多品牌”运营模式。同时，伴随着房地产结构转型，家居行业从快速发展的红利期进入到存量市场竞争阶段，商业模式更为复杂多元，未来用户分层、产品升级及消费降级并存，更比拼企业的运营效率。
　　3、我国定制家居行业发展状况
　　中国定制家居行业自九十年代起步，从早期现场手工打制的原始形态，逐步迈向工业化与标准化，行业从传统木工向模块化生产转型，2008年“全屋定制”理念兴起，企业开始整合设计、生产、安装全链条服务。2011年行业首家企业上市，标志资本驱动下的规模化发展，此后环保化、智能化成为产品升级主线。2018年房地产进入存量时代，行业竞争转向“品牌化、一站式”服务能力比拼，数字化生产与整装转型重塑产业生态，逐步形成覆盖设计、交付、售后的全周期服务体系。定制家居由最初的小众定制逐步成长为家具产业的重要板块，市场呈现蓬勃发展的态势。
　　进入2024年，定制家居行业保持稳健发展，市场规模总量趋于平稳。在房地产行情企稳和存量房装修需求释放的带动下，定制家居仍是家居消费领域的亮点之一。消费者需求不断演变，越来越关注整体风格协调、设计参与感以及环保健康等因素。凭借高空间利用率、款式统一协调和满足个性喜好的优势，定制家居产品深受青睐，市场渗透率逐年提升。政策端“以旧换新”“适老化改造”等国补政策刺激存量需求，推动行业业绩修复。未来，企业需在技术创新、服务提升和品牌建设方面持续发力，以应对市场竞争和消费者需求的变化。
　　（三）行业周期性特点
　　家具主要应用于家居装修，单位价值相对较高，使用时间相对较长。家具的生产和销售受到国民经济发展水平、居民可支配收入水平、居民消费习惯变化及房地产行业的景气程度等因素的影响。总体上，软体家具行业的周期性与国民经济整体发展的周期一致。
　　当前我国经济发展中消费继续发挥着经济发展第一拉动力作用，成为国民经济稳定恢复的主要动力。政府工作报告中明确提出，坚定实施扩大内需战略，促进生活服务消费恢复。家具作为日常生活中重要的耐用消费品，是承载人们对美好生活向往的重要载体。“十四五”规划提出“鼓励实施家具家装下乡补贴，促进农村居民耐用消费品更新换代”。家具作为大宗耐用消费品纳入促消费政策中，有望推动市场扩容。
　　2024年3月和7月，国家商务部、发改委、财政部等部门先后印发《推动消费品以旧换新行动方案》《关于加力支持大规模设备更新和消费品以旧换新的若干措施》，指出要支持家居消费。2025年3月5日，十四届全国人大三次会议在京开幕，政府工作报告提出：“安排超长期特别国债3,000亿元支持消费品以旧换新”，家居产品仍然在列。家居消费刺激政策的持续推出，验证了家居消费在经济增长中扮演的重要地位，有望持续受到政策呵护。
　　（四）公司所处行业地位
　　公司自设立以来，始终秉持“精益求精、超越自我”的企业精神，以艺术诠释生活，以设计定义潮流，赢得了用户的一致认可和业界的高度认同。公司产品主要定位于现代简约式的设计风格，凭借强大的研发设计实力、精湛的工艺技术以及严格的品质管理使产品品质不断提升，并依靠较高的品牌知名度以及遍布全球的营销网络系统将公司产品推向市场，成功引领着软体家具行业消费的潮流。公司产品赢得了广大消费者的青睐，在消费者心目中树立了较高的行业知名度和美誉度。公司在国内软体家具领域形成了首屈一指的行业地位。公司正向成为一家满怀激情、受人尊敬、世界领先的综合家居运营商的目标奋力前进。
　　全球知名调研机构弗若斯特沙利文（Frost&Suivan）认定顾家家居连续三年保持“中国品牌全球沙发销量第一”的市场地位（2021-2024）。
　　“第19届亚洲品牌盛典”上，顾家家居凭借品牌价值381.69亿元的成绩，荣耀登榜“2024亚洲品牌500强”，位列家居行业第一。
　　2024年第八届家居品牌大会上，顾家家居上榜“2023-2024十大优选软体家居（沙发）品牌”，顾家床垫上榜“2023-2024十大优选睡眠（床/床垫）品牌”，展现出在软体、睡眠双领域的品牌实力和市场影响力。
　　2024年公司定制家居业务逆势增长，增速显著跑赢行业大盘（上市公司口径）。
　　2024年公司MBC（MadeByChina）软体家居全球出口规模继续保持行业第一。其中，北美（美/加/墨）、英国、澳新、日本、西欧（法/意/德等）均是第一。
　　绿色发展、责任担当，顾家家居荣获杭州市钱塘区低碳产业会及理塘县林业和草原局授予的2024年度“ESG公益示范企业”荣誉称号。
　　在德国红点设计博物馆举办的2024年产品设计典礼（ProductDesign2024ceremony）上，Hanoisofa荣获以DavidAndersen教授为代表的，并且超过40个国际专家组成的专业红点评审团颁发的2024红点设计奖。
　　在新加坡红点设计博物馆举办的2024年概念设计典礼（DesignConcept2024AwardingCeremony）上，怀山沙发荣获以MasayoAve教授为代表的红点概念设计专业评审团颁发的2024红点概念奖。
　　2024年第二十九届中国家具展览会上，Savon沙发荣获中国家具协会颁发的2024金斧中国家居产品创新大赛唯一“年度创新产品大奖”。
　　2024年第二十九届中国家具展览会上，星云沙发荣获中国家具协会颁发的2024金斧中国家居产品创新大赛“客厅家具金奖大奖”。
　　
　　三、报告期内公司从事的业务情况
　　（一）公司所从事的主要业务
　　公司是享誉全球的家居品牌。公司自1982年创立以来，忠于初心，专于匠心，以“家”为原点，致力于客厅、餐厅、卧室、整家定制等全场景家居产品的研究、设计、开发、生产、销售与服务。公司携手事业伙伴为全球消费者提供匠心品质、领先设计、舒适享受、多元融合的一体化整家解决方案及覆盖用户全生命周期的优质服务。公司不仅仅是家居产品和服务的运营商，更是美好生活方式的创建者，用户对美好生活的向往，是公司不竭的动力。公司倡导向往的生活在顾家！公司坚持与用户一同共建绿色发展、可持续发展！
　　以用户为中心，创造幸福依靠。公司业务覆盖全球120余个国家和地区，运营近6,000家品牌专卖店，旗下拥有主品牌“顾家家居”，子品牌：高端品牌“居礼”、年轻功能沙发品牌“舒芙”、年轻睡眠品牌“瞌睡猫”、供应链品牌“嘉好”，四大系列品牌：“顾家经典”、“顾家智享”、“顾家悦尚”、“顾家木艺”，以及分销渠道品牌“顾家乐活”、装企渠道品牌“顾家星选”，独立品牌：收购德国高端品牌“ROLFBENZ”，并与美国功能沙发品牌“LAZBOY”、意大利高端家居品牌“NATUZZI”战略合作，帮助超千万家庭实现美好生活。公司坚持以用户为中心，围绕用户需求持续创新，创立家居服务品牌“顾家关爱”，为用户提供全生命周期的优质服务。公司希望通过不断努力，为全球用户创造幸福依靠，成就美好生活！
　　以创新驱动发展，促进行业进步。“坚持奋斗创新”是公司的核心价值观之一，是支持公司发展壮大的基本精神。公司追求卓越品质，致力于全场景生活方式的探索和研究，汇集全球优秀设计资源，并在意大利米兰组建行业首屈一指的国际设计研发中心。公司荟聚众多国内外顶尖家居设计团队，集中大批技艺精湛的工匠，将创意与巧思置入每一件产品之中，淬炼出世界级的家居工艺与设计，并不断融入新科技，实现了家具产品时尚化、科技化和智能化的转型。公司国际设计研发中心被列入“国家级工业设计中心”，并获得了百余项设计大奖、千余项原创专利，为中国家居行业自主创新做出卓越贡献。雄厚的设计研发能力，确保了公司的创新实力，不仅为用户持续带来高品质的家居产品，也促进中国家居行业不断进步。
　　成就美好生活，推进社会可持续发展。公司相信，随着时代的进步，越来越多的人将会过上更高品质的生活。公司一直致力于开展企业社会责任活动，积极投身公益事业，为社会作出积极而持续的贡献；投资新技术、研发新材料，延长产品的使用寿命，节能减排并倾力研发具备循环使用能力的产品，创造可持续的业务模式，构建良性循环的生态价值链；为用户提供可持续的健康环保生活方式，积极与各行各业共享可持续经验，为全球的可持续发展而努力。
　　展望未来，公司正向成为一家满怀激情、受人尊敬、世界领先的综合家居运营商的目标奋力前进。
　　（二）公司主要经营模式
　　报告期内，公司的主要经营模式未发生重大变化。
　　1、设计研发模式
　　公司建立了以市场需求为导向的设计研发机制，形成了以原创设计研发为主、与国际知名设计师合作为辅的设计研发运作模式。公司设计研发团队采用优质材料，结合时尚设计，因地制宜，聚焦适合人民生活方式的产品研发设计。
　　2、采购模式
　　公司的采购主要包括原材料采购和集成产品采购，采购模式以集中采购为主。
　　原材料采购：公司根据既定的有关供应商的开发选择标准对供应商进行甄选；在选择并建立合作关系后，公司会定期对合格供方的绩效表现进行考评，加强过程管控和改善，以确保原材料的品质、交期、成本具备行业竞争力。牛皮、海绵、木材、面料布等关键原材料采取战略合作模式下的集中采购；辅料、包装、标准五金件等原材料采取招标模式下的竞价采购。
　　集成产品采购：公司制定了集成产品供应商资格认证管理规范，定期对集成产品供应商进行评估、甄选和淘汰。公司选定集成产品供应商之后，采用定制化采购模式，由公司提供设计方案，集成产品供应商按照公司提出的款式形象、技术参数、材料品质等要求进行生产并向公司供货。
　　3、生产模式
　　公司坚持以自主生产为主、外协生产为辅的生产模式。公司的自主生产以订单生产为主、备货生产为辅。公司的外协业务是为了缓解部分产能不足的矛盾，在保证产品质量与综合成本竞争力的基础上，让周边制造企业为本公司贴牌生产部分产品。其中：沙发、卧室产品、定制等主打产品基本为自制，集成产品基本为外购。
　　4、销售模式
　　公司销售包括境内销售与境外销售。境内销售主要采取“直营+特许经销”的销售模式，并辅以电子商务、厂家直销等其他销售方式；境外销售主要采取“ODM+批发+零售”的业务模式。
　　
　　四、报告期内核心竞争力分析
　　顾家家居在竞争激烈的家居市场中展现出稳健的发展态势，这得益于其多维度的核心竞争力。这些核心竞争力相互协同，共同推动着顾家家居在市场中稳步前行：
　　（一）战略布局清晰，坚持长期主义
　　内贸坚持以“一体两翼，双核发展”为战略核心，聚焦整家战略与软体创新，通过定制与软体的深度融合，构建全场景解决方案能力。明确提出“综合家居零售运营商”的愿景，通过仓配装服系统建设、数字化转型和渠道多元化，推动从批发向零售模式的战略转型。同时，坚定全球化布局，目前已在越南、墨西哥、美国等地建立生产基地，深化本土化运营，巩固全球软体出口领先地位，并通过跨境电商和自主品牌OBM业务开拓新增长极。战略上坚持长期主义，且结构性增长与运营性增长并重。
　　（二）业务布局全面，渠道结构完善
　　品类布局完善：公司已完成相对全面的品类布局，软体产品涵盖沙发、床、床垫、餐桌椅、配套品等，同时拥有橱柜、衣柜、木门及护墙板等定制品类。丰富的品类组合，能满足消费者一站式购齐的需求，消费者在家居装修时无需奔波于多个品牌和店铺，在顾家家居就能挑选到所需的各类家居产品，大大降低了消费者的选择成本，也提升了公司在市场中的竞争力。
　　产品力领先：注重产品创新与技术突破，通过专业化的产品管理团队，发挥市场洞察能力，深入调研分析用户需求，不断满足用户对高品质生活的追求，同时，通过新材料、新结构、新工艺等的创新研究，不断提高产品的竞争力，引领用户家具消费升级。
　　渠道布局多元：创新推出“MSPI”的渠道布局模式。“M”指融合店态（Mix），即定制软体都有，代表最全产品系列；“S”指场景店态（Scene），即客餐厅、卧室等每个空间内产品都有全经营权；“P”指专业店态（Profession），以特定产品系列、类型、材质等，面向特定细分市场；“I”指交互店态（interface），社区店、样板间、服务店等，作为和消费者接触、展示品牌的作用。综上，以四类店态丰富矩阵布局，拓展至更多渠道空间，为经销商创造更多可经营的细分业务类型，支持店态多元化、渠道多元化。
　　（三）品牌优势突出，多品牌矩阵差异化覆盖市场
　　品牌势能较高：主品牌总体定位中端及以上，一直以来注重产品品质、设计和服务，塑造了良好的品牌形象。多年来，顾家家居在产品研发上投入大量资源，采用优质材料，结合时尚设计，生产出高品质的家居产品，赢得了消费者的认可和信赖。在消费者心中，顾家代表着品质和舒适，品牌知名度和美誉度较高，品牌影响力在市场中占据优势地位。
　　多品牌矩阵：打造了多品牌矩阵，旗下拥有顾家主品牌（一系列子品牌及系列品牌），和独立品牌（纳图兹、LAZBOY、ROLFBENZ等）。各品牌定位独特，相互协同，覆盖了不同消费群体和市场细分领域，进一步提升了整体品牌的市场竞争力和市场份额。
　　（四）组织能力优势显著，治理与激励机制灵活高效
　　合理的治理结构：顾家家居建立了职业化团队，其治理结构科学合理。在决策层面，实行董事会领导下的总裁负责制，这种模式给予管理层充分的信任与权力，使得管理层能够从企业长远发展的角度进行战略规划。例如，在面对市场变化时，管理层可以迅速做出决策，调整业务布局和发展方向，像近年来布局多元渠道、推进整家战略等决策，都体现了这种治理结构的优势。
　　组织架构匹配：采用矩阵式组织架构，能够很好地匹配整家运营模式，多年来经过不断优化调整逐渐成熟。同时，2024年成立三大空间事业部（客餐厅、卧室、定制），为进一步强化品类专业化和竞争力打下坚实基础，同时也提升价值链快反能力，有效抓取结构性机会。
　　激励体系完善：注重“价值创造、价值评价、价值分配”闭环，通过超额激励、虚拟EVA等机制激发组织活力。推行干部轮岗、末位淘汰制度，保障团队竞争力。
　　
　　五、报告期内主要经营情况
　　2024年，公司在国内外经济环境复杂多变及家居行业深度调整的背景下，在管理层及全体员工的共同努力下，实现了稳健经营。
　　
　　六、公司关于公司未来发展的讨论与分析
　　(一)行业格局和趋势
　　我国家居行业市场广阔，行业竞争格局仍较为分散，相较于发达国家，市场集中度具有较大的提升空间。未来随着消费人群年轻化、消费升级等，消费者对家具品质、设计和品牌要求不断提升，头部企业凭借渠道创新、品类延伸融合以及中后台服务能力搭建，加速向为消费者创造价值的零售型企业转型，推动行业集中度持续提升。
　　1、行业集中度提升
　　我国家具行业规模庞大，但由于产品品类众多、技术壁垒不高、准入门槛较低等原因，市场呈现出“竞争格局分散，行业集中度不高”等特征。随着宏观环境变化以及行业竞争加剧，消费者对品牌、设计、产品质量、环保以及一站式购物的要求不断提升，部分中小企业无法满足消费者需求，竞争力逐步趋弱。头部企业有望凭借自身品牌力、产品力、渠道力、组织力等优势进一步提升市场份额，行业集中度不断提升且有望持续。
　　2、消费需求多元化
　　随着经济增速换挡，收入预期变化导致消费需求出现多元化，未来用户分层、产品升级、消费降级将会长期持续，家具企业需要适应市场的变化推出更适合当前消费环境的产品。根据公司联合优居研究院启动的《2023中国家居新消费趋势洞察》调研显示，以95后、00后为代表的Z世代群体逐渐成为家居消费的主体人群。随着消费人群年轻化，消费习惯、消费需求、消费心态等方面发生变化，家具市场的消费结构也会随之受到影响。公司携手优居研究院发布《2025中国高品质家居健康白皮书》指出，随着主力消费群体的进一步年轻化，以及消费决策更加精明和谨慎，消费者对家居产品的需求已从基本功能转向更加理性和注重品质的消费。家具企业需要丰富品牌矩阵及产品矩阵，以满足消费者差异化的消费力和消费需求。未来，围绕“多品牌、全品类”布局的企业优势凸显，将不断扩大更高层级的市场占有率，持续提升企业规模。
　　3、需求结构变化，一站式采购与单品消费并存
　　随着房地产结构变化，新房占比逐步下降，二手房相关的家居消费占比提升，且伴随房龄提升，存量家居产品的替换需求有望释放，预期未来一站式采购与单品消费习惯并存。一站式采购仍是趋势，适用于有装修需求的消费者。随着生活节奏的加快、空间美学重要性提升及年轻消费群体的崛起，消费者更加偏好省时省心省力省钱的一站式解决方案。需求端的变化逐渐催化供给端融合，头部家居企业从曾经的优势单品经营，逐渐向全品类大家居方向发展。这无疑为家居公司的品类供应链搭建、套餐组合、空间设计及多品类营销能力提出更高维度的要求，未来家具生产企业将在品牌、设计、多元品类等方面加大投入，同时提高一站式设计研发能力，以迎合消费者对高品质、高颜值、套系化软体家具产品的需求；具备全品类、一站式设计研发能力的家具企业将在行业竞争中脱颖而出。头部企业竞争优势有望得到强化，推动行业整合。单品消费则适用于存量产品的局部焕新，因消费者对美好生活的向往，以及产品自身的快速迭代，具备更优功能、更好消费体验的产品不断出现，有望刺激存量需求释放。
　　4、数字化运营提效，龙头企业率先变革
　　数字化运营有助于零售企业提升运营效率，升级用户体验。家居行业的链条冗长，涉及生产、设计、营销、服务等多个维度，数字化建设有利于各环节的互联互通。数字化门店信息系统的优化，可使企业掌握终端动销、库存和周转情况，能够更及时对终端消费变化做出反应；数字化供应链体系，围绕订单展开的外协、采购、生产、仓储、安装的服务形成闭环，并且通过成本、质量信息来反馈给产品研发，兼顾客户体验。数字化售后服务平台，助力企业实现客户关爱数字化、服务系统一体化、服务过程透明化、客服服务主动化的管理体系。龙头企业加快数字化建设，保障终端消费者服务体验，提升品牌口碑同时亦优化企业的运营。
　　5、用户体验和服务
　　近年来消费者对家居产品的售后服务与合同问题投诉比重上升明显,越来越多消费者更加注重产品的后续服务能力。据相关调研数据显示，在家居消费领域，性价比不再是家居用户关注的首要因素，用户更加关注产品品质与售后服务。中国家具行业经历过数十年的发展，产品种类逐渐丰富，行业出现同质化现象，竞争加剧。服务能力是企业获得相对优势的关键，包括全屋设计、交付速度、物流能力、安装能力、售后维护能力等，对企业的综合能力要求提升。顾家家居也在逐渐从“产品导向型”向“服务导向型”企业转变，对消费者权益、诚信经营、产品研发和服务上越来越重视。
　　6、存量时代到来，国家政策红利助力家具企业发展
　　随着新房销售市场增长放缓，老房翻新、二手房翻新、局部改善等存量市场翻新需求成为推动家居行业持续增长的重要推动力。政策层面也积极推动以旧换新，一方面刺激内需需求、增强消费者信心，另一方面也有望促进翻新需求的释放。2024年首次进行家装家居相关品类的以旧换新补贴，国家发展改革委、财政部发布了《关于加力支持大规模设备更新和消费品以旧换新的若干措施》，提出支持地方提升消费品以旧换新能力。直接安排超长期特别国债资金，用于支持地方自主提升消费品以旧换新能力。2025年1月26日商务部等发布《关于做好2025年家装厨卫“焕新”工作的通知》，明确了补贴内容和优化了补贴流程。通知中明确提出，各地要重点聚焦绿色、智能、适老等方向，支持个人消费者开展旧房装修、厨卫等局部改造、居家适老化改造所用物品和材料购置，促进智能家居消费，结合实际自主确定补贴品类、标准、限额和实施方式，确保资金投向符合政策要求，防止补贴范围泛化和碎片化。2025年3月5日，《2025政府工作报告》中指出安排超长期特别国债3,000亿元支持消费品以旧换新。随着国家政策的支持和消费市场的复苏，头部家具企业有望通过品牌心智打造、渠道创新、旧改套餐设计，提前抢占存量房蓝海市场。
　　(二)公司发展战略
　　在宏观经济进入全新周期之时，公司必须顺势而为、扬长避短，当下的战略转型也正是基于公司总结了过去十几年“跑马圈地”式增长已到终点，未来是依靠不断拔高运营能力以提升效率、获取市场份额和价值链话语权的时代。因此，在此背景下，在四3战略期间，公司将主要围绕四大战略支柱积极布局——零售转型、整家突破、全球深化和效率驱动。
　　零售转型：在当下经济下行的背景下，“增长与效率”以及“规模与效益”必须统筹考虑，通过没有效率的增长带来没有效益的规模等于“加速自杀”。因此，零售转型的本质就是为摆脱对房地产周期等相关要素的依赖，同时基于对SPA模式的理解，对于企业的商业模式进行重塑，即从原先的制造+批发的模式（推式—做产品、找经销商）转向零售导向运营的企业（拉式为主&推拉结合）。以“多要素&长周期”的布局为基础，实现价值链深度运营。
　　整家突破：整家突破指“一体两翼”战略中的“一体化整家业务突破”，即从当前“单品类运营、多品类组合运营”向“多品类价值链一体化融合运营的业务模式及能力体系”的根本性转变，以满足用户整家生活场景和一站式购齐的需求。其背后的本质是以设计为核心，以价值链高效运营为保障，以集成的方案型交付为特征进行能力突破，所以核心仍是能力打造。
　　全球深化：经历多年的业务发展，公司逐渐从产品走出去到品牌走出去&运营走出去。全球深化指因地制宜地利用各国家/地区优势，将研发、制造、市场、物流、服务等全价值链上的各种要素实现较好的本土化运营，做强区域化供应链，快速响应政策变化，保持整体弹性，最终实现人、财、物等各类资源在各个国家/地区的有效配置，把“异乡”变“家乡”，实现各利益相关者的共赢。其核心是建立业务的可持续增长模型。即通过真正了解全球不同的用户需求，从而更加主动和前瞻性地布局各项全球化发展要素（营销、制造、研发、采购、物流、品类、品牌等），加快提升公司在各个海外国家的本土化运营以及多链运营能力，实现整体效率的提升，以支撑业务的开拓与转型，以此保证增长的潜力、可持续性和风险的可控性。
　　效率驱动：随着宏观环境从增量经济转向存量经济，“规模第一、增长第一”的时代已经过去，“效率第一”下追求相对增长的时代已经到来。对于公司而言，最核心的抓手就是打造价值链驱动的高效运营体系，即以“效本费”为核心，以精益的思想提高整个价值链的运营效率，而且效率越高越好，同时结构性降本控费。同时，效率驱动也是前三大战略支柱的基石和支撑，即没有效率，一切转型都将难以落地。
　　(三)经营计划
　　2025年，顾家家居将基于四大战略主轴，秉承“结构性创收，质量性增利”的指导思想，坚持“以巩固和扩大边界内市占率且力争成为各边界内市占率第一”的经营原则，主动进攻抢份额，建设能力求增长，在平衡好收入（结构性机会）与利润（质量性机会）的同时，实现增长方式的转变，从粗放的资源推动型增长迈向精益运营的高质量增长，详细经营重点如下：
　　1、价值链深耕助力核心品类突破
　　（1）客餐厅业务将紧握功能沙发的增长契机，力促中高速增长，同步推动固定沙发恢复性增长和集成创新产品的盈利能力回升；聚焦效本费改善，提升经营质量，通过简化管理降低费用率，以现场改善和BPD改善为抓手、优化产品结构以提升毛利率。
　　（2）卧室业务以“1号垫”IP为突破口，打造旗舰产品系列，引领产品向上，重塑产品矩阵，改善产品销售结构；聚焦高潜市场，打造区域零售势能高地；推进卧室渠道专业化建设，打造独立流量入口。
　　（3）定制业务聚焦“空白城市拓展+专业新商突破”策略，结合标杆运营加速渠道突破；以构建“设计+材料+服务”差异化竞争力为核心，加大研发投入，聚焦适合中国人居生活方式的产品开发，通过场景力解决方案带动小一体化整家业务发展。
　　2、内贸营销体系升级
　　（1）顾家家居品牌线下加快管理体制转型，形成“以一体两翼为牵引，两层平台赋能为支撑，三条价值链快反”的分层矩阵式组织结构，使组织模式具备“价值链不断，平台要实，重心要低”的特点；切实推进组织向零售转型；持续提升品类专业化能力和业务人员的零售能力，通过组织转型实现从业务型到能力驱动型的组织建设转变，实现市场领先地位。
　　（2）电商业务以策略创新强化进攻态势。构建“K策略+R策略”产品组合，持续推动“快交付”和“高转化”能力的建设。
　　（3）整装业务以解决“结构性增长”为第一要务。大力推进渠道拓展，提速引入装企合作，做高单客户经营规模峰值，同步构建“赋能+大店标杆”差异化竞争力。
　　（4）创新创业型业务强化团队建设，持续打磨商业模式。乐活业务持续探索并夯实分销代理业务模式，通过产品力和代理商组织能力提升，进一步打开渠道结构，大力进攻下沉市场；购物中心业务要高度关注渠道开拓的速度，在业务上以“精益拓店、立体流量、差异选品、专业团队、创新模式”为纲，力争走出差异化的发展道路。
　　（5）持续推动渠道体制创新，打开渠道结构，增强渠道活力，创新以城市为主体的渠道管理机制，精益渠道拓展，建立“质量结构”型的多元渠道及店态体系；全面推动终端门店焕新工作，提升渠道效率；加速新渠道开发力度和速度。
　　3、外贸积极推动“全球深化”战略的有效落地
　　（1）进一步完善全球制造基地布局，打造满足客户需求和战略发展要求的供应能力。在持续提升越南、墨西哥、美国制造基地系统运营能力的基础上，加快推动新的海外制造基地布局，以更好应对未来国际贸易政策的不确定性。
　　（2）加大力度拓展非美市场（美国以外的国际市场），构建多个新的战略增长极。
　　（3）坚定推动各个海外国家的本土化经营。根据各个国家的特点，因地制宜建设产品研发、生产、销售和客户服务能力，加快各海外基地供应链的本土化布局，进一步完善海外人、财、物、信息的管理能力，充分融入本土稳健发展。
　　（4）加快KUKAHOME自有品牌出海速度，进一步完善OBM业务的各项基础运营能力。聚焦东南亚、中亚等地，加快优秀人才的引进和培养，加大品牌投入，构建好自有品牌出海的系统竞争力。
　　（5）跨境电商持续突破
　　加大战略品类的产品研发投入和市场进攻，积极开拓户外，板式等新品类；加深战略渠道合作关系，加速拓展新市场和新渠道；持续引进专业人员，提升组织专业能力；大力推进供应链在东南亚布局，提升精细化运营，产品运营、品牌营销、信息化等重要能力，持续提升经营质量。
　　4、合资合作业务突破
　　（1）LAZBOY：通过高端品牌形象升级、用户服务能力建设，包括行业首发“十年质保”推进，售后服务体系变革等进一步塑造LAZBOY高端品牌形象；通过传统渠道结构调整、新渠道聚焦核心城市的势能打造及多样渠道创新试点、线上业务主流平台做强，O2O创新业务的推进，构建LAZBOY立体多元的渠道体系；重构五大产品系列矩阵，通过GTM产品运营变革项目的推进，系统性提升产品运营能力；构建终端零售基建能力，全力推进LAZBOY零售转型业务。
　　（2）NATUZZI：聚焦核心城市进行资源投入和强化零售赋能，打造TOP城市品牌高地，深度推广“样板间+圈层营销”模式，构建高端品牌用户运营体系，提升用户满意度和复购率。
　　5、TOC零售转型加速
　　（1）产品运营围绕商品、渠道、店态匹配能力的建设及产品全生命周期管理，推动产品GTM运营模式的变革。
　　（2）供应链交付向TOC转型，通过顾家家居总部直接面向C端交付，优化用户的购物体验及NPS，通过端到端交付的规则化和自动化，大幅减少了渠道库存，提升供应链运营效率。
　　（3）通过IKUKA系统工具建设，实现门店精细化运营；实现政策规则在线，支撑政策透明，自动兑现；实现信息直达终端。
　　（4）以持续扩大会员链接、深化用户关系、激发会员口碑传播、提升用户质量（NPS）、加强会员洞察应用与构建会员交易生态为核心策略，做大/做厚用户资产，提升用户运营效率。
　　（5）继续深化本地流量布局，对本地店铺及抖音本地直播经营方面、O2O派尺/派单业绩突破方面、内部专业团队活力方面制定更加务实的管理政策。
　　（6）仓配装服方面，通过仓网整合试点、“一盘货”探索、货场融合、订单业务流搭建，推动TOB到TOC的试点转型和高效响应，支撑整体价值链的提效优化。
　　6、以精益运营构建“业务增长飞轮”
　　启动建立卓越运营系统的相关工作，通过内部挖潜，构建“业务增长飞轮”。
　　（1）进一步推动组织转型，尝试以各种形式细分若干端到端的价值流，结合精益及PD(BPD+PDT)思维，基于客户需求差异化设置品质技术标准并匹配制造资源，助力重点、细分市场突破性增长。
　　（2）推进深化核算体制变革，打造阿米巴组织体制，充分实现组织管理重心的下移，授权一线、赋能一线、激活一线。
　　（3）深化基层管理变革，分阶段推进基层干部三化与技能工结构优化，大力改善一线员工满意度水平，强化主要岗位带级认证要求，加速精益人才育成与梯队建设。
　　（4）全面推进一线作业与管理的数字化透明，驱动自主改善并固化PDCA闭环，大幅减少异常。
　　7、产品创新与技术突破
　　（1）研究院以承接公司战略品类中长期发展技术难点解决为使命，2025年在智能物联控制系统，功能集成架构研究和面料技术创新三大方面进行聚焦研究和突破。
　　（2）通过米兰和华南两大设计中心，进一步完善时尚设计和高端工艺的实现，赋能不同定位产品设计竞争力提升。
　　（3）功能铁架要打造差异化的竞争力，持续聚焦在零重力、零靠墙、大尺寸进行技术迭代及创新。
　　8、组织与人力资源管理变革
　　（1）简政放权以激活组织活力
　　明晰一级动力源，基于业务需求划定价值中心经营承责边界，确保责权利匹配与一线作战单元灵活高效；坚持平台赋能与权力重心下移，实施分类分层人员管理以赋予单位更大自主权；转变平台管理方式，从“监控”转向“赋能”，构建以人员效率、组织效率、价值链运营效率为主线的管理体系，驱动组织高效运营。
　　（2）数智化赋能管理与人力资源信息化建设
　　强化管理数智化及人力资源信息化对业务及管理的赋能作用，提升管理效率与决策精准度，同时推进各环节标准化、流程化建设，筑牢人力资源工作规范性基础。
　　（3）文化革新与系统深化建设
　　推动主流文化与核心价值观共识，在关键场景和干部队伍中落实检验，以流程机制深化文化价值；以干部年轻化、人才任期制激发组织活力与团队创造力，营造开放包容、公平竞争的文化氛围。
　　9、财务及效本费管理变革
　　（1）进一步推动财务管理体系的迭代优化
　　围绕财务管理体系优化，一是建立完善标准成本管理体系，适配不同业务模式、业务类型的资产管理体系，提升综合效益与运营效率；二是变革预算管理体系，简化管理、明晰责权，优化绩效考核机制，完善滚动预测管理，提高经营预测准确性，支撑资源有效配置与业务决策；三是推进财经数字化，实现财务经营分析报表自动化，迭代供应链总成本监测反馈机制，搭建质量总成本模型，构建以产品/客户为最小经营单元的全生命周期/全价值链经济效益核算体系，支撑精益管理与数字化决策。
　　（2）继续狠抓“效本费”工作，推进全价值链精益运营提效及结构性降本控费
　　聚焦“效本费”工作，一方面明确2025年采购降本目标，通过品类经理运作提升采购专业能力与可持续发展；另一方面鼓励各部门实现价值链协同降本，减少内耗，实现综合成本最优。
　　（3）在多业务领域积极试点SSC模式
　　针对SSC模式试点，一方面推动多职能共享项目落地，建立共享运营系统，整合高频重复业务职能，拓展共享服务深度广度，论证海外共享可行性；另一方面强化共享信息系统建设，优化合并报表、报账、税务发票等系统，引入新技术提升流程效率、风险管理及服务体验。
　　10、品牌向上及ESG部署
　　（1）锚定3大人群（品位艺术、家庭甄选、尝鲜技术）传递3大价值（品质、人性化、优雅）并落实到产品、营销、店态、视觉等各要素呈现，强化品牌一致性管理与终端标准执行。
　　（2）坚持构建品牌势能高地，聚焦资源以旗舰产品营销快速提升战略品类影响力，提升新媒体平台全域流量运营效率以赋能线上业务增长，持续打造一体化整家解决方案优势以支撑公司长期战略。
　　（3）履行社会责任，启动ESG工作推进，完成2025年上市公司评级筹备工作，完善上市公司ESG披露信息。
　　11、IT信息化及数智化建设
　　在数字化能力建设方面，提升关键领域主干流程系统覆盖率至71%；在电商生态支撑方面，推动O2O模式系统落地，强化供应链低成本快交能力，锚定现货快交超50%目标；在全球战略助力方面，推进海外人力资源管理系统越南试点上线，实现外贸OBM全品类订单、欧洲中小客户DDU业务订单在线协同；在管理系统支撑方面，推进DSTE系统战略到执行在线化，借助人员标签管理提升人岗匹配及人力资源管理决策效率；在知识生产管理方面，以KUKA消息中台与iWork为工具，依托专业域AI助理，驱动知识生产与沉淀的流程化、在线化。
　　2025年公司各项重点工作将以战略解码为抓手，配套攻坚项目与管理时钟表，形成“战略-执行-评估”闭环，为实现“从规模型增长向质量型增长”的战略转型提供系统性支撑。
　　(四)可能面对的风险
　　1、宏观经济与市场波动风险
　　全球地缘政治形势、战争等不确定因素成为常态，若未来全球范围内宏观经济和市场需求下滑，将制约家居行业的发展，进而对公司经营和财务状况产生不利影响。
　　公司严格按照三年滚动战略规划手册及年度经营计划开展各项工作，坚持愿景/定位驱动、目标牵引、长期主义、深耕能力建设，在“不确定性”成为常态的时代中，平衡好长期追求与短期战术策略，真正提升顾家总体的战略管理能力和经营管理能力，促进公司可持续增长。
　　2、市场竞争加剧的风险
　　随着家居消费趋势的变化，家居企业竞争由单品类竞争转向全屋竞争，软体和定制企业互相跨界，加剧市场竞争。同时，由于新房销售趋缓、全球贸易不确定性等外部环境影响下，家具企业面临增长的挑战，部分企业短期可能采取低价倾销策略，导致行业平均利润率的下滑，从而对公司的生产经营带来不利影响。
　　作为行业龙头公司，公司坚持向多品牌、全品类、全渠道的“综合家居运营商”转型。公司将持续研发设计高质量产品引领行业潮流，进行线上线下联合营销，丰富品牌矩阵，清晰产品层次，强化品牌影响力，引入各地区优质经销商提升渠道力，通过数字化赋能产品端、营销端、生产端提升运营效率，进而持续提升市场份额。
　　3、原材料价格波动风险
　　公司生产所用的原材料主要包括发泡材料（聚醚、TDI等）、海绵、布料、皮革、木材、五金等，上述各原材料价格的波动将导致生产成本产生波动，从而对公司收入和毛利率产生一定影响。
　　公司采购端密切关注大宗材料走势，适时实施联合招标、战略储备、年度返利、布局调整、材料替代等策略，确保年度采购成本管控目标的达成。通过价值流改善、厂供价值链信息拉通与能力共建项目，构建双方中长期可持续的供应链成本优势能力。同时，销售端将做好价格与成本的重新评估与调整准备，确保产品涨价措施落实到位。
　　对于主要原材料，公司有多家主要供应商，与多家集中采购的原材料供应商长期合作，使得原材料价格上涨风险相对可控，公司在原材料价格低谷时也会视需求进行阶段性锁价或战略备货。
　　公司深化海外本地化布局，进一步加强牵引国内工房海外设厂的力度，结合海外本地优势供方的拓展，持续提升海外本地化采购的占比，构建供应链的韧性和总成优势。
　　4、经销网络管理风险
　　特许经销模式是公司最主要的内销销售模式之一，经销收入占比较高。随着公司经销商队伍的壮大，管理难度增加，公司细化经销商管理颗粒度。公司与特许经销商签订的合同中约定了经销商的权利和义务，也对门店的形象、设计、广告、店员、价格等多方面进行统一管理、监督与培训。但若个别经销商出现未按照协议规定执行，可能对公司形象造成影响。
　　公司将继续大力拓展与扶持渠道，持续加大区域零售中心体系建设，决策流程前置，更贴近终端经销门店与消费者，能够更敏锐地察觉到潜在问题经销商。此外，公司建成完善的巡店、到店督导、抽查以及惩罚措施体系，各地区销售人员将有效对门店实际经营情况进行监督并提供针对性的支持。
　　5、房地产行业波动的风险
　　家具行业的需求主要来自于新房装修和二手房或租赁的翻新装修。作为家具行业的上游产业，房地产市场的变化将会对家具行业未来需求产生影响。为进一步加强和改善房地产市场调控，稳定市场预期，促进房地产市场平稳健康发展，国家陆续出台了房地产调控政策，商品房住宅需求增速放缓。2024年9月24日，国新办新闻发布会上出台了包含降低房贷利率，进一步降低二套房首付比例等多项措施促进房地产市场平稳发展。2024年9月26日，中央政治局会议提出促进房地产市场止跌回稳，对商品房建设要严控增量、优化存量、提高质量，加大“白名单”项目贷款投放力度，支持盘活存量闲置土地；调整住房限购政策，降低存量房贷利率等。
　　公司深化变革，创新产品，提升制造效率，积极探索和突破创新型商业模式，建立渠道势能，持续提升市场份额。
　　6、国际贸易摩擦风险
　　国际贸易摩擦自2018年7月开始多有反复，美国自2019年5月10日起对2,000亿美元中国输美商品加征关税，税率由10%提高至25%。2021年4月21日，美国正式对进口自中国、柬埔寨、印度尼西亚、马来西亚、塞尔维亚、泰国、土耳其和越南等7国的床垫征收反倾销或者反补贴税。2021年5月5日，加拿大对中国和越南的软垫家具，分别征收最高295%和101%的关税。自2024年第三季度起，全球关税政策持续调整，未来国际贸易摩擦的不确定性将影响公司软体家具的外销业务。
　　针对中美贸易摩擦及全球范围内不确定因素的影响，公司积极布局海外生产基地，目前海外生产基地布局包括越南、墨西哥、美国。公司持续推进大客户策略，优化出口产品结构，提升外贸供应链体系，同时通过与客户风险共担的方式从而降低中美贸易战对公司的影响。
　　7、汇率波动风险
　　公司外销业务主要以美元结算，人民币对美元汇率波动将对公司业绩带来一定的影响。
　　公司通过开展远期结售汇业务以确保将净风险敞口维持在可接受的水平。同时，公司也将发挥供应链协同优势，执行国家战略（重点国家），积极优化外贸客户结构与外贸产品结构，提升海外基地本地化采购率。 收起▲

　　一、报告期内公司所属行业及主营业务情况说明　　（一）公司所属行业情况　　1、公司所处行业　　根据国家统计局《国民经济行业分类》（GB/T4754-2017），公司属于“C21家具制造业”中的“C2190其他家具制造”，具体细分行业为软体家具行业；依据中国证监会《上市公司行业分类指引》（2012年修订），公司所处行业为“C21家具制造业”。　　软体家具包括沙发、软床、床垫等产品，是现代家庭客厅及卧室重要的日常生活用品，软体家具在提供舒适使用功能的同时，具有时尚化、个性化、艺术化等特征，成为现代高品质居家生活的重要载体。　　2、行业发展状况　　全球软体家具行业的工业化生产始于二十世纪初的欧洲。... 查看全部▼

　　一、报告期内公司所属行业及主营业务情况说明
　　（一）公司所属行业情况
　　1、公司所处行业
　　根据国家统计局《国民经济行业分类》（GB/T4754-2017），公司属于“C21家具制造业”中的“C2190其他家具制造”，具体细分行业为软体家具行业；依据中国证监会《上市公司行业分类指引》（2012年修订），公司所处行业为“C21家具制造业”。
　　软体家具包括沙发、软床、床垫等产品，是现代家庭客厅及卧室重要的日常生活用品，软体家具在提供舒适使用功能的同时，具有时尚化、个性化、艺术化等特征，成为现代高品质居家生活的重要载体。
　　2、行业发展状况
　　全球软体家具行业的工业化生产始于二十世纪初的欧洲。进入二十世纪90年代，随着全球加工制造技术的进步，软体家具行业的制造能力大幅提升，市场消费需求亦不断扩大。软体家具制造业属于劳动密集型产业，受发达国家劳动力成本较高等因素的影响，全球软体家具产业正持续向拥有劳动力价格优势和充足原材料资源的发展中国家转移。根据意大利米兰轻工业信息中心（The Centre for Industrial Studies，以下简称“CSIL”）于2023年6月发布的《THE WORLD UPHOLSTERED FURNITURE INDUSTRY》的统计，2022年全球软体家具的生产总值约为872.87亿美元，主要软体家具制造国为中国、美国、越南、波兰、意大利、印度；全球软体家具消费总额约为803.41亿美元，从消费总量上来看，最大的软体家具市场依次为：美国、中国、德国，分别占比29%、25%、5%。
　　我国现代软体家具产业正式起步于二十世纪80年代初。国内软体家具产业在引进国际先进生产设备及制造技术的基础上，通过消化吸收，其技术工艺、产品品质、设计研发实力、销售规模以及经济效益等方面得到了全面的提升。进入二十一世纪以来，随着我国经济持续快速发展和居民可支配收入提升，人们对生活品质要求越来越高，家具作为生活起居的重要载体，一直保持良好的发展态势。家具行业属于劳动密集型产业，又因技术壁垒较低，使得家具行业企业数量众多，产业较为分散，行业集中度偏低。根据国家统计局数据，2024年1-6月，我国家具制造业规模以上企业营业收入为3,101.8亿元，家具行业规模以上企业数量达7,338家。
　　目前我国已成为软体家具生产、出口、消费大国。据统计局数据和海关总署数据显示，2024年1-6月，我国家具类零售额721亿元，同比增长2.6%；家具及零件累计出口额353.79亿美元，同比增长14.8%。
　　近年来，随着家居主力消费人群的年轻化，消费趋势随之变化，拎包入住及一体化整家购置需求增加，家具行业也呈现出从单品类销售向多品类融合销售，头部品牌纷纷布局大店模式，进行品类融合销售，一体化场景展示。软体家具企业和定制家具企业之间进行跨品类销售，边界逐步模糊，家具企业呈现出“多品类、多品牌”运营模式。
　　3、行业周期性特点
　　软体家具主要应用于家居装修，单位价值相对较高，使用时间相对较长。家具的生产和销售会受到国民经济发展水平、居民可支配收入变化、居民消费习惯的转变及房地产行业的景气程度等因素的影响。总体上，软体家具行业的周期性与国民经济整体发展的周期一致。
　　当前我国经济发展中消费对GDP的贡献率逐步提升，消费成为经济增长的最主要推动力。为巩固消费恢复发展势头，释放家居消费潜力，增强消费对经济发展的基础性作用，国家出台了一系列政策鼓励家具消费。“十四五”规划提出“鼓励实施家具家装下乡补贴，促进农村居民耐用消费品更新换代”。2024年7月25日，国家发改委、财政部印发《关于加力支持大规模设备更新和消费品以旧换新的若干措施》通知，其中第七条提到要重点支持“旧房装修、厨卫等局部改造、居家适老化改造所用物品和材料购置，促进智能家居消费”。
　　4、公司所处行业地位
　　公司自设立以来，始终秉持“精益求精、超越自我”的企业精神，以艺术诠释生活，以设计定义潮流，赢得了用户的一致认可和业界的高度认同。公司产品主要定位于现代简约式的设计风格，凭借强大的研发设计实力、精湛的工艺技术以及严格的品质管理使产品品质不断提升，并依靠较高的品牌知名度以及遍布全球的营销网络系统将公司产品推向市场，成功引领着软体家具行业消费的潮流。公司产品赢得了广大消费者的青睐，在消费者心目中树立了较高的行业知名度和美誉度。公司在国内软体家具领域形成了首屈一指的行业地位。
　　（二）公司主营业务情况
　　顾家家居，享誉全球的家居品牌。
　　自1982年创立以来，忠于初心，专于匠心，以“家”为原点，致力于客厅、餐厅、卧室、整家定制等全场景家居产品的研究、设计、开发、生产、销售与服务。顾家家居携手事业伙伴为全球消费者提供匠心品质、领先设计、舒适享受、多元融合的一体化整家解决方案及覆盖用户全生命周期的优质服务。
　　以用户为中心，创造幸福依靠。公司业务覆盖全球120余个国家和地区，旗下拥有主品牌“顾家家居”（包含九大系列矩阵：“顾家经典”、“顾家悦尚”、“顾家功能”、“顾家乐活”、“顾家木艺”、“顾家生活单椅”、“顾家整家定制”、“顾家星选”、“顾家C店”）、高端子品牌“居礼”、德国高端品牌“ROLFBENZ”，并与美国高端功能沙发品牌“LAZBOY”、意大利高端家居品牌“NATUZZI”战略合作，帮助超千万家庭实现美好生活。公司坚持以用户为中心，围绕用户需求持续创新，创立家居服务IP“顾家关爱”，为用户提供全生命周期的优质服务。
　　公司希望通过不断努力，为全球用户创造幸福依靠，成就美好生活！以创新驱动发展，促进行业进步。“坚持奋斗创新”是顾家家居的核心价值观之一，是支持顾家家居发展壮大的基本精神。顾家家居追求卓越品质，致力于全场景生活方式的探索和研究，汇集全球优秀设计资源，并在意大利米兰组建行业首屈一指的国际设计研发中心。荟聚众多国内外顶尖家居设计团队，集中大批技艺精湛的工匠，将创意与巧思置入每一件产品之中，淬炼出世界级的家居工艺与设计，并不断融入新科技，实现了家具产品时尚化、科技化和智能化的转型。公司国际设计研发中心被列入“国家级工业设计中心”，并获得了百余项设计大奖、千余项原创专利，为中国家居行业自主创新做出卓越贡献。雄厚的设计研发能力，确保了顾家家居的创新实力，不仅为用户持续带来高品质的家居产品，也促进中国家居行业不断进步。
　　成就美好生活，推进社会可持续发展。公司相信，随着时代的进步，越来越多的人将会过上更高品质的生活。顾家家居一直致力于开展企业社会责任活动，积极投身公益事业，为社会作出积极而持续的贡献；投资新技术、研发新材料，延长产品的使用寿命，节能减排并倾力研发具备循环使用能力的产品，创造可持续的业务模式，构建良性循环的生态价值链；为用户提供可持续的健康环保生活方式，积极与各行各业共享可持续经验，为全球的可持续发展而努力。
　　展望未来，顾家家居将向成为一家满怀激情、受人尊敬、世界领先的综合家居运营商的目标奋力前进。
　　（三）公司主要经营模式
　　1、设计研发模式
　　顾家家居研发创新模式采取集中和分级矩阵的模式，即核心技术关键结构件、材料和工艺技术由公司研究院统筹进行立项开发，解决产品核心技术的能力创新。一般性产品开发由各专业品类中台自主开发，主要面向市场快速反应，形成有效的研发创新机制。
　　2、采购模式
　　公司采购模式，整体遵循严格的供应商管理体系和制度，包括供应商准入评审、过程绩效考评、招议标定价制度、统一的技术标准、规范的订单管理等。采购类别主要包括原材料采购和成品采购两个部分，根据原材料和成品业务特点也有差异化管理模式：
　　（1）原材料采购：包含牛皮、海绵、板木材、功能电器件、包装材料等，为了保证品质一致性，在核心原材料上一般采取战略合作+年度合作协议模式，对于辅料、包装类材料一般采取招议标模式（合格供应商范围内），既体现中长期合作共赢、也做到透明化充分竞争；
　　（2）成品采购：在公司统一的采购体系和制度下，针对成品采购特点，增加设计方案、品质保障、技术能力等多维度的供应商综合评价体系，以保证相关配套成品的套系化、技术统一化、供应稳定性。
　　3、生产模式
　　公司整体上以自主生产为主、外协生产为辅，其中沙发、卧室产品、定制基本为自主生产，餐厅、客厅与卧室的集成产品基本为外协生产。公司坚持在制造技术上自主革新，持续提升生产的精益化与数字化水平，打造在品质保障、敏捷交付与成本效率上的竞争优势；同时通过一定的
　　外协生产充分利用社会产能，以更有效地应对市场需求的快速变化。公司对不同品类、不同市场采取不同的生产组织模式，其中：
　　（1）外贸、内贸定制主要采取按订单生产的模式，即在与客户签订合同后，按客户定制化需求、在双方约定的交期内安排生产；
　　（2）内贸其他产品主要采取按“市场预测+安全库存”生产的模式，即在保持一定的安全库存基础上，根据周滚动市场预测安排生产，通过少量的库存储备快速满足顾客需求。
　　4、销售模式
　　（1）内贸线下
　　1）经销商加盟模式：为给消费者更完善的服务，以及更好的购物体验，顾家家居线下门店（杭州直营除外）均采用经销商加盟模式，顾家线下存量经销商数约2,000个。顾家提供产品、完善的经销商运营管理模式及赋能培训体系进行当地门店运营管理、销售及服务；
　　2）直营销售模式：顾家家居在杭州市场以直营销售模式运营，主要依托线下自有渠道建设，直接向消费者提供家居产品及定制设计、安装服务一体化服务，通过20余年在杭州的持续深耕和运营，建立了良好的口碑和服务体系，赢得了杭州消费者群体的信赖；
　　3）整装销售：随着时代的进步与发展，消费者对一站式家装的需求越来越强烈，催生家装领域整装业务的快速兴起，为了满足消费者对一个完整家的需求和向往，公司发挥自身的综合优势，联合全国各地优秀装企开展深入合作，在装企渠道为消费者提供一体化整家的产品解决方案，同时也帮助装企实现更大营收和新的利润来源。公司与装企合作有四种业务模式，A模式：总部直签合作，装企自行承担设计、销售及仓配服职能；B模式：总部直签，三方合作，由经销商派驻导购提供销售支持与赋能，同时经销商全部承接仓配服，并接受合作装企和总部的考评；C模式：装企与经销商直接全面合作；D模式：总部开发专业的装企服务商（非原有顾家经销商）与装企进行合作。目前以A模式和C模式为主。
　　（2）内贸线上
　　旗舰店（自营+POP）、直播间（直播赛道）、专卖店（分销）。
　　（3）外贸出口
　　公司外贸出口业务目前以OEM/ODM为主，并正在积极布局OBM（自有品牌）业务。其中OEM/ODM主要细分为5大业务模式：
　　1）传统零售商业务：主要客户为以家具为主营业务的零售商，为公司外贸业务基本盘，规模占比最大；
　　2）传统批发商业务：主要客户为家具业务批发商或同时拥有家具进口业务的制造商；
　　3）商超业务：主要客户为主营业务不只局限于家居品类的综合性大型零售商；
　　4）电商业务：公司构建了完整的市场洞察、产品企划、渠道运营、用户体验、供应链体系。在美国本土布局亚马逊、wayfair、shopify、Temu等线上零售平台，有多个三方海外仓布局，覆盖全美配送；
　　5）SPO业务：主要是指基于用户定制需求的快速交付业务。

　　二、经营情况的讨论与分析
　　（一）内贸经营情况分析
　　1、营销渠道
　　（1）顾家线下业务目前以“一体两翼”战略为整体指导原则，即软体品类运营创新和一体化整家战略均衡发展；
　　（2）软体品类运营创新方面，主要围绕大客餐厅、大卧室的店态升级、产品矩阵优化为主要策略。与此同时，明确以实现已进驻商场、市场“边界内市场份额第一”为目标；
　　（3）在整家转型方面，通过产品/店态的迭代优化以及整家赋能体系变革增强终端门店竞争力，定制与整家上半年度收入实现良好的增长。整家定制门店的拓展进一步保持中高速增长、融合大店的开店速度进一步提速，融合大店中整家套餐销售占比超35%；
　　（4）在零售转型方面，坚定推进零售考核，营销政策与资源导向零售，降低终端备货库存；通过商品通和样品系统管理，切实落实好商品运营；通过系统工具落实流量、会员私域运营；进一步提升仓配服的覆盖率，预计2024年可以达到50%以上；不断优化数字化平台及工具，将用户、商品、销售进行数字化；
　　（5）在流量建设方面，紧跟流量风向，助力赋能终端强化线上自主获客能力。携手抖音、美团、天猫等公域流量平台，在传统的广告获客之外，积极布局家居行业的本地生活服务生态，通过“一店多铺”运营体系的建设，解决用户“被动看得到、主动搜得到、进店体验好”的问题，逐步帮助经销商实现本地化线上店铺常态化的专业运营，在业内形成本地化流量运营的竞争力。
　　2、产品力
　　上半年为了更好的配合市场的趋势，在产品侧做了积极的调整。举高打低的策略，在中高端改善类用户群体，坚持以新技术和创新设计支撑大单品策略。通过丰富规格组合，特定场景化空间的满足等，实现了部分中高端旗舰产品的塑造。功能沙发通过三代零靠墙的技术实现了高、中、低市场产品的全面普及。赛弗2.0助力牛皮在手感、防污和气味等综合体感的提升。床垫WinFresh沁爽科技至2.0版，基于人体工学的床垫撑腰结构建立，拉通床-垫-枕整体技术逻辑，推进套系化开发。高性价比产品方面，通过中后台和供应链效率的提升，实现产品的有效降本。最终都体现在“惠民工程”、“惠尚”系列产品的应用中，满足市场目前对高性价比产品的需求。
　　在一体化整家方面，软体本身的优势与定制家具联合的套餐进攻，取得了不错的效果。特别是定制家居率先在行业打出698套餐进攻市场。在定制产品综合竞争力方面，包括了PET肤感柜门面板升级，推出“质优价低”的肤感PET（998）与环保静电喷粉（1399，并政策下探到998/1198）产品，直击行业底价，提供高性价比产品；优化产品价格梯度，对部分产品进行调价和价格补贴，保障“加价升级”的合理性，并增加不同价格段产品的可选择性，主力狙击并丰富899-1099惠民价格段产品。对自身产品优化升级，快步赶上行业“环保绿色健康”的脚步，对基材产品进行全面的“净醛抗菌”升级；推出不同年龄段儿童空间产品，为中国千万户有孩家庭提供安全放心的居住解决方案。通过产品不断拓展市场覆盖面，增加多层板、爱格板产品开发，打击地方小品牌市场，有效帮助经销商在当地市场满足多元化消费者需求。
　　3、组织变革
　　（1）进一步做实零售分部经营主体：完善零售分部组织职能，将软体渠道拓展、C店业务等职能下沉零售分部，并在部分分部试点K3赋能人员的下沉；推动零售分部由管理型向赋能型组织变革，加大整家赋能、培训、主动营销、设计赋能团队的市场化运作，切实的为终端门店服务赋能；进一步完善对零售分部的授权，完善零售分部在政策、资源、市场策略、渠道拓展策略方面的授权体系，使零售分部更灵活的根据区域市场经营需要进行高效决策；
　　（2）根据“一体两翼”战略设定组织，推动软体品类运营创新和一体化整家均衡发展：成立定制家居营销中心，整合定制业务、定制渠道、定制产品运营等组织，进一步促进一体化整家专业发展，同时与各零售分部进行矩阵式管理有效协同发展；零售分部在组织方面更聚焦软体业务，通过渠道、店态、组织的变革落实软体零售运营创新，加快主营业务大客餐厅、大卧室软体业务的增长，稳固发展优势；新成立乐活分销经营部、购物中心经营部，重点发育高潜品类及高潜渠道。乐活分销渠道、购物中心渠道、整装渠道独立发展的同通过业绩双计等机制确保渠道良性发展。
　　4、存量市场应对策略
　　结合“整家模式”的成功经验（新房为主）,在存量房市场可以做模式突破，推出“局装/微改换新丟旧”模式，把对象锁定在中小型的局装、微改公司或工长、设计师，具体分为三个结构、相互联动，形成模式正循环。
　　A、局装/微改+丢旧服务=流量/商机，顾家家居为他们提供丢旧服务（痛点、专业、费用低）。
　　（1）软装换新下，用户先买→后丢旧，丢旧后置，无增量信息与价值；
　　（2）局装模式下，用户一般先丢旧→再局改→再买新，丢旧前置，有增量商机。
　　通过局改、局装、微改等渠道作为流量主入口把这个通道在一个城市做深做大后就可以把投流、数字化营销等手段杠杆加持进去。
　　B、流量+产品换新=转化商机，相当于顾家家居提供产品，局装等公司帮顾家家居卖，他们有增量获益，顾家家居找到稳定性，确定性更高的销售渠道，业务完成闭环。
　　C、顾家通过家具丢旧牵头,与丢旧公司一起组建建材等品牌的丢旧联盟。一方面只有联合产生规模才能降本，另一方面也是一个存量房的“商机池”，越多越精准。
　　（二）外贸经营情况分析
　　1、业务模式
　　（1）大力发展商超业务。专项推进与商超战略大客户的业务开展，抢抓大批量优势品类订单，为整个外贸大盘持续增长贡献力量；
　　（2）进一步提升SPO业务占比。进一步提升整个价值链的快速交付能力，深化与现有SPO客户的合作；
　　（3）稳步提升传统零售商业务。通过深化大客户战略合作、精准企划、丰富产品矩阵、发挥好展会作用，确保整体规模稳中有升；
　　（4）极探索自有品牌出海模式。在不断提升各项基础运营能力基础上，加快渠道拓展和零售赋能能力发育，打造海外标杆门店，试点定制和软体家具的融合店态，为顾家海外业务布局新的增长点。
　　2、产品
　　（1）做好2024年年度产品和技术路标规划，持续提升各品类产品竞争力；
　　（2）聚焦功能沙发重点突破。作为主要规模和增量贡献品类，进一步巩固中高端现代风格领先地位，大力进攻美式过渡风格，抢抓功能单椅发展机会。同时，基于供应链和研发技术优势，打开功能产品矩阵，做好中低端下探和高端系列的差异化；
　　（3）发挥好固定沙发和椅类小件优势。进一步巩固中高端现代风格、Casual风格和椅类小件出木软包风格的领先优势。同时，通过低成本供应能力构建，抢抓商超业务新机会；
　　（4）布局好软床、压缩沙发床等新兴品类。
　　3、渠道（国家/地区）
　　（1）整体上坚持“国家战略”不动摇，聚焦重点国家和地区（北美、英国、澳新、西欧、日本），实现对当地市场的精耕细作；
　　（2）稳住北美市场的大客户基本盘，加大力度拓展商超客户。通过海外制造基地的优势和特点，提高客户需求反应速度和服务体验；
　　（3）进一步发挥价值链一体化优势，抢占英国市场的结构性机会。通过新品和促销款持续投入，抢占出样机会，同时尝试本土仓储快交模式，探索库存订单业务机会，力争在今年做到MBC第一；
　　（4）持续做大做强澳新市场，坚持SPO业务深耕进攻，加快电商和批发业务的拓展，力争实现澳新市场MBC绝对第一；
　　（5）加大西欧、日本市场重点客户进攻力度，培育新的战略市场。通过针对性的抢夺友商市场份额，实现快速增长；
　　（6）积极布局“一带一路”沿线重点国家/区域。通过OEM和OBM业务双轮驱动，构建未来新的渠道增长点。
　　4、组织
　　（1）进一步完善内部价值链一体化运营机制，坚持“组织精简高效、权力下放、决策重心下移、信息全面监管”的原则，有效提升价值链运行效率；
　　（2）加快海外制造基地、海外分公司的系统运营能力提升；
　　（3）加大专家型人才、国际化人才的引进和培养力度，加快提升跨文化管理能力，以满足公司全球化业务开展的需要；
　　（4）做好短中长期激励方案的设计，充分激发各经营主体和员工的活力；
　　（5）持续抓好干部队伍建设，营造“见贤思齐、风清气正、高效协同、积极向上”的文化氛围。

　　三、风险因素
　　1、宏观经济与市场波动风险
　　全球面临通胀、地缘冲突等带来的多重压力，同时，叠加国内房地产承压、消费者购买意愿下降等多重因素影响，若未来全球范围内宏观经济和市场需求持续下滑，将制约家居行业的发展，进而对公司经营和财务状况产生不利影响。
　　公司严格按照三年滚动战略规划手册及年度经营计划开展各项工作，坚持愿景/定位驱动、目标牵动、长期主义、深耕能力建设，在“不确定性”成为常态的时代中，平衡好长期追求与短期战术策略，真正提升顾家总体的战略管理能力和经营管理能力，促进公司可持续增长。
　　2、市场竞争加剧的风险
　　随着家居消费趋势的变化，家居企业竞争由单品类竞争转向全屋竞争，软体和定制企业互相跨界，加剧市场竞争。同时，由于新房销售趋缓、全球贸易不确定性等外部环境影响下，家具企业从高速增长向中高速增长换挡，部分企业短期可能采取低价倾销策略，导致行业平均利润率的下滑，从而对公司的生产经营带来不利影响。
　　作为行业龙头公司，公司坚持向多品牌、全品类、多渠道的“综合家居零售运营商”转型，将持续研发设计高质量产品引领行业潮流，进行线上线下联合营销，丰富品牌矩阵，清晰产品层次，强化品牌影响力，引入各地区优质经销商提升渠道力，通过数字化赋能产品端、营销端、生产端提升运营效率。公司通过提供更优质的产品、服务以及更知名的品牌，从而保高于行业平均利润率，提升市场份额。
　　3、原材料价格波动风险
　　公司生产所用的原材料主要包括发泡材料（聚醚、TDI等）、海绵、布料、皮革、木材、五金等，上述各原材料价格的波动将导致生产成本产生波动，从而对公司收入和毛利率产生一定影响。
　　公司采购端密切关注大宗材料走势，适时实施联合招标、战略储备、年度返利、布局调整、材料替代等策略，确保年度采购成本管控目标的达成。通过价值流改善、厂供价值链信息拉通与能力共建项目，构建双方中长期可持续的供应链成本优势能力。同时，销售端将做好价格与成本的重新评估与调整准备，确保产品涨价措施落实到位。
　　对于主要原材料，公司有多家主要供应商，与多家集中采购的原材料供应商长期合作，使得原材料价格上涨风险相对可控，公司在原材料价格低谷时也会视需求进行阶段性锁价或战略备货。
　　公司深化海外本地化布局，进一步加强牵引国内工房海外设厂的力度，结合海外本地优势供方的拓展，持续提升海外本地化采购的占比，构建供应链的韧性和总成优势。
　　4、经销网络管理风险
　　特许经销模式是公司最主要的内销销售模式之一，经销收入占比较高。随着公司经销商队伍的壮大，管理难度增加，公司细化经销商管理颗粒度。公司与特许经销商签订的合同中约定了经销商的权利和义务，也对门店的形象、设计、广告、店员、价格等多方面进行统一管理、监督与培训。但若个别经销商出现未按照协议规定，可能对公司形象造成影响。
　　公司将继续大力拓展与扶持渠道，持续加大区域零售中心体系建设，前置决策流程，更贴近终端经销门店与消费者，能够更敏锐地察觉到潜在问题经销商。此外，公司建成完善的巡店、到店督导、抽查以及惩罚措施体系，各地区销售人员将有效对门店实际经营情况进行监督并提供针对性的支持。
　　5、房地产行业波动的风险
　　家具行业的需求主要来自于新房装修和二手房或租赁的翻新装修。作为家具行业的上游产业，房地产市场的变化将会对家具行业未来需求产生影响。为进一步加强和改善房地产市场调控，稳定市场预期，促进房地产市场平稳健康发展，国家陆续出台了房地产调控政策，商品房住宅需求增速放缓。2023年开始，各地频繁出台房地产政策，取消限购、限贷政策，降低首付比例及贷款利率，加快推进保障性住房建设，“平急两用”公共基础设施建设、城中村改造等“三大工程”，刺激房地产需求，将有利于家具行业市场需求。
　　公司作为软体家居龙头企业，其品牌力、组织力、研发设计力、产品力、渠道力形成了核心竞争力。家具行业市场空间大，单企业市场占有率低，行业正处于快速整合过程中。公司深化变革，创新产品，提升制造效率，积极探索和突破创新型商业模式，建立渠道势能，持续提升市场份额。
　　6、国际贸易摩擦风险
　　国际贸易摩擦自2018年7月开始多有反复，2019年5月6日，美国宣布自2019年5月10日起将2000亿美元中国输美商品加征关税，税率由10%提高至25%。2021年4月21日，美国正式对进口自中国、柬埔寨、印度尼西亚、马来西亚、塞尔维亚、泰国、土耳其和越南等7国的床垫征收反倾销或者反补贴税。2021年5月5日，加拿大对中国和越南的软垫家具，分别征收最高295%和101%的关税。2022年2月，俄乌战争爆发，国际局势骤然紧张，国际贸易不确定性加大。2024年2月，美国商务部公布了对来自12个国家或地区的床垫反倾销税调查的初步肯定性裁定，征收反倾销税。未来国际贸易摩擦的不确定性将影响公司软体家具的外销业务。
　　针对中美贸易摩擦风险，公司积极布局海外生产基地，目前海外生产基地包括越南、墨西哥。持续推进大客户策略，优化出口产品结构，提升外贸供应链体系，同时通过与客户风险共担的方式从而降低中美贸易战对公司的影响。
　　7、汇率波动风险
　　公司外销业务主要以美元结算，人民币对美元汇率波动将对公司业绩带来一定的影响。
　　公司通过开展远期结售汇业务以确保将净风险敞口维持在可接受的水平。同时，公司也将发挥供应链协同优势，执行国家战略（重点国家），积极优化外贸客户结构与外贸产品结构，提升海外基地本地化采购率，确保合理预期毛利率下的规模最大化。

　　四、报告期内核心竞争力分析
　　1、丰富的品牌内涵，持续提升品牌力
　　顾家品牌持续提升竞争力与用户认知度，上半年围绕年度传播主题“向往轻松自在的生活在顾家”充分诠释品牌理念、扩大品牌声量。CNY整合营销借势春节经典IP陈佩斯，围绕“轻松龘年自在顾家”的主题，通过微博、抖音、微信三大核心平台，传播量取得突破性成果。
　　基于家居消费趋势的敏锐洞察，顾家全方位夯实产品硬实力，整家定制“瓦尔登”系列为行业首次提出的满足“人宠共居”的家居解决方案，“有宠有爱”生活方式的圈层兴趣营销精准触达抖音5A人群，满足更多用户对整家场景的期待，同时有效赋能“一体化整家”业务突破。
　　深度塑造软体品类专业度与产品价值，联合体操传奇老将丘索维金娜发布“顾家撑腰床垫”，二季度连续霸榜抖音平台床垫销售排行Top1；联合保时捷设计工作室打造具有国际性设计视野与品质水准的高端家居-「心驰旷野」家居系列产品，使设计与生活相融，充分展示高端产品设计能力，实现高购买力人群拓圈；深度提升软体品类创新。
　　积极响应国家促进家居消费号召，联合头部官媒人民日报，推出“惠民焕新””工程，助力家居消费焕新升级，获得国内知名媒体广泛报道，深度挖掘出顾家供给侧的制造与供应链系统，智慧工厂持续打造新质生产力并激发市场消费活力，为经济高质量发展贡献企业力量。同时，在“以旧换新”席卷全国前，顾家家居就率先跑通家居行业“以旧换新”业务模式，并在5月获得央视CCTV1的关注及报道，引发行业震动，助推家居焕新新浪潮。
　　新会员注册数创新高，依托于全链路数字化的用户服务体系，深度运营会员关系，提升用户口碑，品牌忠诚度与NPS净推荐值持续提升；分布式积分应用系统全面赋能业务，历史老客推荐购买提升存量市场客资。
　　NATUZZI品牌多次与顶级豪车品牌迈凯伦、阿斯顿马丁，玛莎拉蒂、诺亚财富等高端品牌合作，通过创意视觉内容制作与奢华品牌异业资源联动，树立富有质感的奢牌调性，进一步提升品牌价值感。
　　LAZBOY于3月正式对外发布“ALLSTAR”NBA联名新品，并联合Hennessy（轩尼诗）开启全国30城“传奇新秀、邀你入局”NBA联名新品巡展活动，LAZBOY与NBA的跨界联名从概念走向实体，未来将带给用户更多精彩想象。
　　海外自有品牌积极开拓目标市场，在印度、越南、泰国、乌兹别克斯坦、哈萨克斯坦等国家布局成品全屋标杆品牌店，海外品牌影响力持续深耕，冠名中亚杯高尔夫邀请赛，多家独立门店开业，塑造品牌势能。
　　2、完善的渠道矩阵管理体系，助力于实现全渠道布局
　　内贸业务进一步升级1+N+X渠道及店态矩阵，并建立立体多元的渠道机制，同时，在渠道职能上根据不同的业务模式、组织属性等做差异化设置，以满足实际业务需求：
　　（1）总部平台职能——渠道发展中心
　　渠道发展中心统筹公司年度渠道策略、渠道规划、渠道目标制定，矩阵式管理零售分部渠道拓展职能，对年度重点渠道项目、目标、渠道体制创新变革落地负责，负责内贸全渠道规则体系的搭建和日常渠道运营，搭建和迭代渠道信息化系统支持渠道业务的开展，持续创新数字化、信息化招商模式，总体承接渠道域数据分析、数据沉淀及数据治理工作，赋能内贸全渠道新店下单建店价值链效率的管控和优化，协同顾家品牌及独立品牌以总对总形式对接国内主流家居建材物业方的长期合作、洽谈。
　　（2）事业部职能——零售分部渠道拓展
　　事业部——零售分部承接顾家品牌内贸各品类直接拓展业务，零售分部设立专职或兼职拓展大区、拓展专员，负责本零售分部区域内各类渠道（传统物业、独立店、购物中心、整装渠道等）的门店开拓、新商引入、优化换商、门店选址及渠道拓展相关的各类流程推进，对区域年度渠道拓展目标负责，对区域渠道结构调整、渠道体制创新进度负责。
　　（3）品牌、品类（经营部）拓展职能——NI/NE、LZ、顾家星选、购物中心渠道
　　1）独立品牌（NI/NE、LZ）：设置专业团队直接负责本品牌渠道拓展相关工作；
　　2）经营部/分部协同拓展品类：整装经营部整体负责顾家星选渠道门店拓展，主要负责A模式拓展业务，协同分部开展BC模式拓展业务，快速突破整装渠道，沉淀装企合作资源，进一步打通装企渠道合作模式；
　　3）经营部/分部协同拓展渠道：购物中心经营部整体负责购物中心渠道门店拓展，主要负责引入新商进驻购物中心，协同分部推动老商进驻购物中心，快速突破购物中心渠道合作数量及面积规模，打通购物中心渠道合作模式。
　　3、先进的产品力，更好满足消费者需求
　　近年来，研究院体系积极布局核心沙发功能铁架和智能床架的研发和布局。在功能铁架方面已经基本实现行业主流产品的覆盖，尤其是上半年投入市场的扶手零靠墙铁架，与2023年Space系列铁架，形成高低搭配，支撑全线功能沙发零靠墙技术的应用。Space系列在一代基础上进行了迭代创新，将支持下半年新产品的创新体验。智能床的核心床架完成了技术布局，尤其以床垫内含结构件的设计，为行业首创。
　　2024年，在股份公司一体两翼战略的引导下，产品中台由原来各品类中台升级成为空间产品中台，体现在产品创新的模式上，更加强调空间范畴下的多品联动设计。通过组织的变革，基本实现了空间维度（客厅、餐厅和卧室），多品类联合开发的模式。上半年与罗兰贝格咨询公司完成了家居消费人群的分类和价值提取，形成了与顾家旗下各品牌（含子品牌）和系列的对应。这也预示着一体化整家和软体运营创新牵引下的产品体系调整迈出了坚实的一步。
　　在巩固和强化内部研发创新能力的同时，也积极展开外部高校院所的合作。搭建了以人体工程学为基础的床垫睡感系统平台，行业首创了渐进式睡感，悬浮式睡感等。基于睡眠及人体工程学理论，对各年龄段及人群的用户特性及痛点进行深入研究，打造WinFresh沁爽科技系列，IDEEP深睡系列，撑腰系列床垫产品，深受广大用户喜爱。
　　同时，顾家积极探索未来生活方式，以不同人群的生活状态探索为前提进行创新设计，上半年累计布局发明专利21项，并斩获2024年两项红点设计大奖。
　　4、强大的精益制造生产能力，追求质量、效率、成本多维领先
　　经过多年的精益制造变革，公司国内外主要工厂均完成了以“敏捷应变、自主经营、数字化透明”为特征的精益产线建设，大大缩短了学习曲线、降低了生产过程中的变异水平，为持续的产品款式丰富化与质价比提升、全球化运营的深化打下了坚实的基础。公司积极推进智能制造转型，与德国知名企业合作建造了定制4.0工厂，引入了业内领先的软体成品及原材料自动化立体仓，自主研发了业内独创的软体家居生产数字化系统，实现了主要生产工序的透明化、数字化管理，在敏捷应对客户需求变化、减少生产浪费方面取得了显著成效。
　　公司坚持在工艺技术上自主创新，掌握关键零部件核心技术，内部设有功能铁架、模塑海绵、注塑等配套工厂，与主要材料及零部件供应商建立深度合作关系；同时公司近几年积极推行精益研发变革，使用VAVE等方法推动产品的全价值链协同改善，大大提高了产品的品质保障与成本控制能力。
　　公司长期坚持“用户至上、精益求精”的品质方针，建立了从原材料选购、产品研发、生产过程控制、产品检测、售后服务全过程的质量标准和品质管控体系，通过了ISO9001质量管理体系认证、ISO14001环境管理体系认证、ISO45001职业健康安全管理体系认证、中国环境标志认证、绿色供应链认证。同时，公司建设有CNAS、WSI认证的质量检测中心，为产品的可靠性、耐久性提供了坚实的保障。
　　近几年建立的KBS（顾家精益运营系统）逐步成熟，在生产制造、产品研发、战略管理等领域体系化地导入了各种精益工具，通过战略目标的牵引、浪费透明化的驱动、全员改善文化的烘托，促使各部门各层级以客户价值为中心，持续突破自我、挑战高目标。
　　5、完善的人才培养体系，愈加深化的组织能力
　　顾家家居一直以来重视组织能力建设，将组织能力视为支撑公司战略达成的核心能力之一。公司从实际业务发展出发，将过去成功经验进行挖掘，结合未来业务发展需求及行业标杆优秀实践等多维度总结沉淀顾家的组织能力框架，从“人”和“机制”两个维度出发，持续诊断各二级组织，不断夯实与提升公司组织能力。
　　（1）干部是公司第一战略资源。通过线上系统工程，打通引入/新聘、晋升、任用、汰换等干部全生命周期管理闭环，实现评价一体化，促进干部看得清；深度解析具体岗位需求，结合评价一体化，做实人岗匹配，配合帮扶带教、考察评估、搭班子配政委等机制，促进干部用得好；通过做深继任人才池，增强干部梯队人才厚度，促进干部流得动；
　　（2）优秀的人才是市场竞争力的主导要素。通过重点领域提前布局、饱和配置，开放吸纳、灵活运用行业顶尖与优秀人才，建立战略核心人才储备库，如整家类专业人才、国际化人才等，形成专业人才的竞争优势，同时迭代人才培养与发展体系，不断升级“一纵一横”培训模式，坚持开展横向基于专业技能的定向类培训，纵向基于岗位类别的人才梯队转身类培训，促进人才梯队管理能力和专业域专业技能水平提升；加强人才培养与个人发展的耦合，实现人才培养闭环；
　　（3）组织是战略任务落地承接的直接载体。价值、赋能及服务三大中心明确分工、协同互动是未来组织建设的基本方向，通过持续推动组织模式变革，明确各层级的一级动力源，责任清晰，权利到位、激励有效，实现层层激发，层层有活力；建立平台型组织赋能，保障矩阵化专业支持，提升一体化整家与软体品类组织的专业性；同时强化主要运营流程建设，如IPD、IPMS等，提升运营效率，提升产品及销售体系的竞争力；
　　（4）科学有效的激励机制是减少组织熵增、保持企业组织活力的核心机制。通过升级绩效管理体系，引入OKR绩效管理模式、优化目标确定、过程管理方式、丰富绩效资产沉淀，形成从“战略承接-组织绩效到落地执行-绩效反馈及战略纠偏-结果应用”的敏捷型绩效管理闭环，最终支撑战略的最终实现与员工绩效的持续提升。通过灵活丰富的激励回报机制，将收入回报导向价值创造，从“分蛋糕”走向“赚蛋糕”，实现（短期）多打粮食、（长期）持续艰苦奋斗，打造始终充满效率、活力和战斗力的高绩效组织；
　　（5）文化作为公司的价值观底座，通过对干部、人才、组织和激励等生产要素及生产关系的引导和约束，及企业文化自身的不断优化迭代，激发组织活力，提升组织效能，促进组织发展。
　　6、强大的IT基础建设能力，助力数字化向数智化转型
　　聚焦资源快速推进营销、零售运营、2C履约数字化作战平台建设和数据治理，打造以消费者为中心的基于数据驱动的营销、商品、门店的新运营模式，并驱动和实现了产品、供应链运营模式的数字化变革和端到端数字运营，真正实现价值链各要素的数字资产化和资产业务化。目前变革已经在试点区域（山东、江苏、浙江、北京、上海）试行，价值链运营效率已经得到显著提升。
　　（1）消费侧的数字化：围绕消费者触点和体验系统性变革营销链路、交易链路以及门店运营管理，为经销商、营销业务打造营销和零售数字化作战平台，支撑总部、零售中心、经销商、门店各类人员基于一致和实时信息的数字化协同作战新模式；
　　（2）产品侧的数字化：基于消费侧的数字化为产品部门打造产品数字化作战平台以及智能的商品通数据产品，实时获取市场趋势和商品动销信息，支撑产品精准企划和门店精准出样，进一步提升人货场的匹配能力，大幅提升产品端到端的运营效率，使能经销商盈利能力提升；
　　（3）供应侧的数字化：基于交易流的数字化为供应链中心打造2C履约数字化作战平台，通过透明化供应资源和E2E交付节点可视支撑终端交易，真正从以经销商为核心的B端履约模式变革为以消费者订单为核心的C端履约模式，实现供需的进一步精准匹配以提升整体供应链体系的运营效率和敏捷响应能力；
　　（4）加速AI的赋能平台打造：成立AI团队，并和业内高科技公司进行战略合作打造AI设计大脑，AI培训平台、AI内容平台等全力赋能一体化整家战略的落地和业务模式的智能化升级。
　　7、深耕物流配送能力建设，助力终端零售转型
　　（1）合作物流维度
　　2024年上半年积极推进精益自动化物流，在全国基地已建设完成两座大型自动化立体仓，仓储物流已开始迈进精细化、可视化、自动化、准时化的智慧物流，同时通过实施ITS（智能调度系统）和新TMS（运输管理系统）进一步推进了物流数字化，并通过与全国优质物流公司形成战略合作关系，在提高干线物流服务水平的同时，持续实现物流降本；另外对线上线下不同渠道仓储物流的整合和优化，并在运营过程中充分考虑全局库存、满足客户需求、物流成本最小化、效率和品质等因素，促进渠道变革和零售转型。
　　（2）自有物流维度
　　1）服务网络覆盖规模同比提升了28.9PCT，建立了基于区域差异化特点的A/R/E业务拓展模型；
　　2）推进仓配服务系统建设进程，同步搭建了以预算牵引的仓网覆盖全流程管控体系，实现了从软体到电商、定制等多品类业务的服务承接；
　　3）深化“自营+直营”模式变革，覆盖率达70%，提升了内部专业能力，同时大幅提高用户满意度；
　　4）推动人才梯队建设，引进行业专业人才及应届毕业生，提高团队职业化素养，初步打造了一支能够打仗的团队雏形。 收起▲

　　一、经营情况讨论与分析　　2023年度，公司纵情向前，以效率赢增长！　　③回归本质、变革精进、能力深耕，谋求可持续的增长　　公司经营管理工作卓有成效。报告期内，主要工作情况如下：　　（一）内贸方面　　2023年内贸核心主策略是通过结构性增长+运营型增长双轮驱动，相关策略要点包括：　　1、渠道与店态　　（1）打开渠道结构，拓宽增长边界：传统渠道强调优胜劣汰，通过渠道进化（坚持渠道进攻）+净化（老店重装焕新）调整结构；优化传统渠道结构，激发单品类经销商活力；加快布局M店+K店，树立渠道竞争壁垒；加大整装渠道进攻，积极拓展头部装企，扶持经销商与地方装修企业合作。　　（2）购物中心渠道突破：202... 查看全部▼

　　一、经营情况讨论与分析
　　2023年度，公司纵情向前，以效率赢增长！
　　③回归本质、变革精进、能力深耕，谋求可持续的增长
　　公司经营管理工作卓有成效。报告期内，主要工作情况如下：
　　（一）内贸方面
　　2023年内贸核心主策略是通过结构性增长+运营型增长双轮驱动，相关策略要点包括：
　　1、渠道与店态
　　（1）打开渠道结构，拓宽增长边界：传统渠道强调优胜劣汰，通过渠道进化（坚持渠道进攻）+净化（老店重装焕新）调整结构；优化传统渠道结构，激发单品类经销商活力；加快布局M店+K店，树立渠道竞争壁垒；加大整装渠道进攻，积极拓展头部装企，扶持经销商与地方装修企业合作。
　　（2）购物中心渠道突破：2023年实地考察项目几百家；顾家品牌年度下单完成率超100%；与万达、吾悦、龙湖等大型连锁物业建立伙伴关系，推动合资品牌新渠道进驻工作。
　　（3）店态研发流程体系建设与执行：修订店态研发主流程下《店态企划流程》《店态研发设计流程》等流程和标准，完成三级店态技术标准梳理并发布。
　　2、提升产品运营能力
　　（1）休闲产品
　　线上尝试中高端品布局，线上皮沙发系列化结构矩阵搭建。1162梦-无界锚定高端双十一期间1W+价格段位列天猫排行TOP1；线下抓住新兴人群的崛起和线上渠道/网红风格兴起风口等，通过造型时尚化，材质多元化等阶梯式布局年轻化/时尚化新品矩阵。
　　（2）功能产品：
　　SpaceA零靠墙铁架平台完成研发；行业内首次发布新一代功能铁架平台，实现真高脚、零靠墙、矮坐高、大坐深和零搓背五大特点。
　　功能铁架完成83220零靠墙，83202矮大深，两型铁架开发和产品上市工作；83220成为常规扶手落地铁架“零靠墙”突破，与Space系列“高低搭配”，首款产品KG.6070已上市。
　　自主开发拨杆手控器，广泛应用于内贸产品；采用汽车行业先进结构，通过拨杆操作实现“无按键盲操”，造型也实现多材质和分层使用，其中水晶版本属行业首创。
　　（3）床垫产品
　　研发制造降本表现良好。通过制造模式变革、精益管理、制造组织能力提升等，卧室中台产品成本与效率表现较好；
　　产品与营销强结合，品类势能获得提升。床垫亚运系列IP打造与卧室空间亚运营销持续发声，实现声量与销量的双重突破。
　　（4）定制产品
　　降本提效：23年采购端通过招标等一系列降本措施，全年采购降本率达到7%；板材综合利用率84%；
　　一体化产品企划初显成效：一体化整家企划、开发模式，打通衣、橱、护墙、木门、软体、集成产品关系，并在专业店态中完整呈现；新品贡献占比逐步提升。
　　整家套餐模式探索：通过以价换量策略调整，增强产品销售竞争力、优化产品价格矩阵。围绕39800重点优化迭代，持续推广、扩大声量。
　　3、品牌与营销
　　（1）“好好顾家就是旺”联合营销
　　消费者端：累计曝光11.8亿，百度指数5年内最高，微博指数1年内最高；
　　家居行业：京东家居年度产品设计奖、家居行业内讨论热烈；
　　营销行业：获“金狮奖”、“长城奖”、“金瞳奖”、数英网春节精选案例、京东年度营销案例。
　　（2）LAZBOY&NBA联名营销
　　家居品牌与体育IP的创新联动引发关注与热议。热门IP为终端创造高价值的营销话题与亮点，吸引到更多消费者的关注与认知；大促期间的联名落地活动为品牌造势，极大增强了终端信心。此次联名营销受到了来自消费者、媒体、经销商、物业等各界人士的好评。
　　（3）品牌认知度
　　①无提示品牌第一提及率：相比2022年，顾家品牌无提示第一提及率从第三名上升至第二名，提及率22.9%，上升了11.7个百分点；
　　②整家品牌无提示第一提及率（科普前）：顾家排第三，提及率15%，整家品牌有提示第一提及率（科普后）：顾家排第二位，提及率47.7%；
　　③品牌印象排名：顾家排名第二，占比40%；
　　（4）品牌美誉度
　　喜爱度：顾家排名第三，占比18.3%，整体而言，而已购人群中，将来继续会购买/推荐的品牌，顾家排名第二，占比38.4%。
　　（二）外贸方面
　　2023年外贸整体经营原则：在提效中保持积极进攻态势，在改善经营质量的前提下实现规模的稳健增长。
　　1、主要成果
　　（1）整体经营质量得到较大幅度提升，进一步巩固和提升了“中国软体家居行业出口NO.1”的市场地位；
　　（2）多个制造基地取得明显进步：越南利润倍增、国内基地（嘉兴、下沙、江东、东莞）稳步提效；
　　（3）通过主动推动一系列组织变革及管理提升，基本形成了“多链驱动”的良性发展格局，组织氛围和团队战斗力有较大提升；
　　（4）积极开拓了一批海外新客户，进一步完善了渠道结构，有效提升了产品竞争力，为后期的业务增长奠定了较好的基础，并且首次在印度打造了两家KUKAHOME标杆大店，迈出了自由品牌出海的重要一步。
　　2、全球化布局
　　（1）在海外基地运营方面
　　建立越南公司价值链管控机制，在提效降本、产能保障、品质改善等方面均有大幅提升。
　　（2）在重点业务提升方面
　　Costco稳健经营项目，在新品类合作上取得突破，提升了客户经营质量。首次突破线下椅类、床品类合作。建立Costco全流程品质管控体系实现外部0客诉，经营质量稳健提升。
　　SPO业务供应链改善项目，进一步扩大了3周快交模式客户范围，围绕SPO供应能力提升从新品到发运进行全流程改善，从0到1搭建海外供应商物料直发流程。
　　（3）在新模式探索与变革创新方面
　　外贸OBM标杆店项目，推动1000平方米+顾家成品全品类标准店在海外的首次落地，提炼探索海外自有品牌业务模式；
　　商超低成本能力提升项目，初步构建基于中低端产品的材料标准、产品标准与生产模式；
　　嘉兴工厂KBS项目，构建基于顾家外贸业务模式的精益运营体系，深化KBS改善并推动生产变革。
　　（三）能力建设方面
　　1、研发管理
　　（1）技术管理体系建设-组织建设
　　《ITMT集成技术管理分委会》：拉通研发域各中台研发管理，参访各研发基地和企业加强技术交流。
　　《专业技术分委会》：统筹技术域近百位技术专家，制修订国行标，制修订企业标准；各域专家提报超千项专业技术事项，进行跨单位技术评审和评比，评审落实研发域技术标准，解决技术问题和难题。
　　（2）研发能力升级转型-数字化开发
　　流程体系建设：基于软床初步构建多份作业指导书等。
　　研发数据管理：完成产品模型沉淀。
　　专业课程开发：各专业开发多个课程。
　　（3）预研创新-设计创新
　　《第二届创新设计竞赛》：按股份一体化整家战略，结合品牌年度主题“为生活而设计”,首次以跨品类软体、集成、定制设计联合组队的形式组织竞赛，激发各中台设计师；创意思维，输出20组空间化创新方案，设计师实现从单品-套系-空间的一次尝试。
　　2、供应链管理
　　（1）集成计划：
　　销售计划发育：实现发货预测周滚动及系统上线，M+1月发货预测准确率达行业相对领先水平；主计划发育：主计划流程发布，供应网络、MPS系统上线。
　　（2）订单管理：
　　端到端订单履行：实现全流程可视及异常节点预警；建设全款赔付机制；
　　智能调度2.0：建设以客户交期为导向的智能系统，实现配载可视化；
　　（3）仓储物流：
　　自动化立体仓建设：黄冈正式运营；
　　供应链总成本模型建立；完成供应链总成本模型输出、总成本最优规划输出。
　　3、采购管理
　　（1）组织赋能
　　搭建采购专业序列能力模型，启动采购体系人才盘点，促进人员流程。组织开展采购全域基础能力提升训练营+采购经理班的专业赋能有效促进采购域专业能力的提升。
　　（2）提效变革
　　通过供应商管理模式的变革，实现供应商全生命周期管理及合同管理方面实现标准化、统一化、信息化及合规化；创新质保金管理的变革，有效保障质量风险及隐形收益。
　　改善取得系统性进展：KBS改善覆盖到了七大自制事业部22个工厂，完成了61%的产线精益改造；人才育成效果显著：绿带育成149人；精细化管理有实质性提升：线体效率日检讨100%覆盖，软体工时基础数据建立完成，工时效率评价、报价、工价制定、排产等应用均已开始推进。
　　5、用户与服务
　　23年保养24H响应率90.55%，较同期上升3.74%；维修24H响应率76.43%，较同期上升9.85%；
　　6、仓配服
　　（1）2023年累计建仓覆盖率超30%，覆盖仓储面积超10万平方米；
　　（2）供应链能力发育：嘉好仓零售周转加速5天，整体存货周转缩短14天，提升19%。
　　（3）系统能力建设：整合现有系统，集成订单、仓储、配送、结算、数据为一体化的嘉好SDS供应链系统(一期)，实现业务数字化运营及决策。
　　7、人力资源与组织能力
　　（1）机制建设：制定并推动“调薪五步法”，制定《人效管理指导手册》；
　　（2）发展手册：以组织能力建设要求、发展现状及发展策略、内外优秀实践案例为主要内容，编制《组织能力发展手册》；
　　（3）制定组织能力评估体系（指标体系、计分体系及评估方式等）；
　　（4）干部晋升优化（积分制、晋升比例、晋升间隔年限、评委评价等）；
　　（5）在内贸营销单位与经销商开展“共担共培”政策，通过政策点位、定额奖励等奖励牵引，辅以帮助经销商进行招聘筛选、人才推荐等多种形式，帮助和督促经销商引进高质量定制操盘手，以促进定制整体业务的快速发展；
　　（6）绩效实施质量管控机制，通过季度分析、输出实施报告，建立通报机制，确保绩效整体分布可控，及时跟踪反馈单位绩效实施质量、发现并反馈实施问题。
　　
　　二、报告期内公司所处行业情况
　　（一）公司所处行业
　　根据国家统计局《国民经济行业分类》（GB/T4754-2017），公司所属行业为“C21家具制造业”中的“C2190其他家具制造”，具体细分行业为软体家具行业；根据中国证监会《上市公司行业分类指引》（2012年修订），公司所属行业为“C21家具制造业”。
　　软体家具包括沙发、软床、床垫等产品，是现代家庭客厅及卧室重要的日常生活用品，软体家具在提供舒适使用功能的同时，具有时尚化、个性化、艺术化等特征，成为现代高品质居家生活的重要载体。
　　（二）行业发展状况
　　1、全球软体家具行业发展状况
　　全球软体家具行业的工业化生产始于二十世纪初的欧洲。进入二十世纪90年代，随着全球加工制造技术的进步，软体家具行业的制造能力大大提升，市场需求亦不断扩大。软体家具制造业属于劳动密集型产业，受发达国家劳动力成本较高等因素的影响，全球软体家具产业正持续向拥有劳动力价格优势和充足原材料资源的发展中国家转移。
　　根据意大利米兰轻工业信息中心（TheCentreforIndustriaStudies，以下简称“CSIL”）于2023年6月发布的《THEWORLDUPHOLSTEREDFURNITUREINDUSTRY》的统计，2022年全球软体家具的生产总值约为872.87亿美元，主要软体家具制造国为中国、美国、越南、波兰、意大利、印度；全球软体家具消费总额约为803.41亿美元，从消费总量上来看，最大的软体家具市场依次为：美国、中国、德国，分别占比29%、25%、5%。
　　2、我国软体家具行业发展状况
　　我国现代软体家具产业正式起步于二十世纪80年代初。国内软体家具产业在引进国际先进生产设备及制造技术的基础上，通过消化吸收，其技术工艺、产品品质、设计研发实力、销售规模以及经济效益等方面得到了全面的提升。进入二十一世纪以来，随着我国经济的持续快速发展和居民可支配收入的不断提高，人们对生活品质要求越来越高，家具作为生活起居的重要载体，一直保持良好的发展态势。
　　家具行业属于劳动密集型产业，又因技术壁垒较低，使得我国家具行业企业数量众多，产业较为分散，行业集中度偏低。根据国家统计局数据，2023年我国家具制造业规模以上企业营业收入为6,555.70亿元，家具行业规模以上企业数量达7,344家。
　　目前我国已成为软体家具生产、出口、消费大国。据统计局数据和海关总署数据显示，2023年度我国限额以上家具类零售额1,516亿元，家具及零件累计出口额641.96亿美元。
　　（三）行业周期性特点
　　家具主要应用于家居装修，单位价值相对较高，使用时间相对较长。家具的生产和销售受到国民经济发展水平、居民可支配收入水平、居民消费习惯变化及房地产行业的景气程度等因素的影响。总体上，软体家具行业的周期性与国民经济整体发展的周期一致。
　　当前我国经济发展中消费对GDP的贡献率稳步提升，成为国民经济稳定恢复的主要动力。政府工作报告中明确提出，坚定实施扩大内需战略，促进生活服务消费恢复。家具作为日常生活中重要的耐用消费品，是承载人们对美好生活向往的重要载体。“十四五”规划提出“鼓励实施家具家装下乡补贴，促进农村居民耐用消费品更新换代”。家具作为大宗耐用消费品纳入促消费政策中，有望推动市场扩容。2023年07月，商务部等13部门发布《关于促进家居消费若干措施的通知》，通知强调，家居消费涵盖家电、家具、家纺、家装等多个领域，是居民消费的重要组成部分，是人民对美好生活需要的直接体现；并提出从“大力提升供给质量、积极创新消费场景、有效改善消费条件、着力优化消费环境”四个方面促进家居消费。家居消费刺激政策的持续推出，验证了家居消费在经济增长中扮演的重要地位，有望持续受到政策呵护。
　　（四）公司所处行业地位
　　公司自设立以来，始终秉持“精益求精、超越自我”的企业精神，以艺术诠释生活，以设计定义潮流，赢得了用户的一致认可和业界的高度认同。公司产品主要定位于现代简约式的设计风格，凭借强大的研发设计实力、精湛的工艺技术以及严格的品质管理使产品品质不断提升，并依靠较高的品牌知名度以及遍布全球的营销网络系统将公司产品推向市场，成功引领着软体家具行业消费的潮流。公司产品赢得了广大消费者的青睐，在消费者心目中树立了较高的行业知名度和美誉度。公司在国内软体家具领域形成了首屈一指的行业地位。公司将向成为一家满怀激情、受人尊敬、世界领先的综合家居运营商的目标奋力前进。
　　
　　三、报告期内公司从事的业务情况
　　（一）公司所从事的主要业务
　　公司是享誉全球的家居品牌。公司自1982年创立以来，忠于初心，专于匠心，以“家”为原点，致力于客厅、餐厅、卧室、整家定制等全场景家居产品的研究、设计、开发、生产、销售与服务。公司携手事业伙伴为全球消费者提供匠心品质、领先设计、舒适享受、多元融合的一体化整家解决方案及覆盖用户全生命周期的优质服务。公司不仅仅是家居产品和服务的运营商，更是美好生活方式的创建者。公司倡导向往的生活在顾家！坚持与用户一同共建绿色发展、可持续发展！
　　以用户为中心，创造幸福依靠。公司业务覆盖全球120余个国家和地区，运营近7,000多家品牌专卖店，旗下拥有主品牌“顾家家居”（包含九大系列矩阵：“顾家经典”、“顾家悦尚”、“顾家功能”、“顾家乐活”、“顾家木艺”、“顾家生活单椅”、“顾家整家定制”、“顾家星选”、“顾家C店”）、高端子品牌“居礼”、德国高端品牌“ROLFBENZ”，并与美国高端功能沙发品牌“LAZBOY”、意大利高端家居品牌“NATUZZI”战略合作，帮助超千万家庭实现美好生活。公司坚持以用户为中心，围绕用户需求持续创新，创立家居服务IP“顾家关爱”，为用户提供全生命周期的优质服务。公司希望通过不断努力，为全球用户创造幸福依靠，成就美好生活！
　　以创新驱动发展，促进行业进步。“坚持奋斗创新”是公司的核心价值观之一，是支持顾家家居发展壮大的基本精神。顾家家居追求卓越品质，致力于全场景生活方式的探索和研究，汇集全球优秀设计资源，并在意大利米兰组建行业首屈一指的国际设计研发中心。荟聚众多国内外顶尖家居设计团队，集中大批技艺精湛的工匠，将创意与巧思置入每一件产品之中，淬炼出世界级的家居工艺与设计，并不断融入新科技，实现了家具产品时尚化、科技化和智能化的转型。公司国际设计研发中心被列入“国家级工业设计中心”，并获得了百余项设计大奖、千余项原创专利，为中国家居行业自主创新做出卓越贡献。雄厚的设计研发能力，确保了顾家家居的创新实力，不仅为用户持续带来高品质的家居产品，也促进中国家居行业不断进步。
　　成就美好生活，推进社会可持续发展。公司相信，随着时代的进步，越来越多的人将会过上更高品质的生活。顾家家居一直致力于开展企业社会责任活动，积极投身公益事业，为社会作出积极而持续的贡献；投资新技术、研发新材料，延长产品的使用寿命，节能减排并倾力研发具备循环使用能力的产品，创造可持续的业务模式，构建良性循环的生态价值链；为用户提供可持续的健康环保生活方式，积极与各行各业共享可持续经验，为全球的可持续发展而努力。
　　展望未来，顾家家居将向成为一家满怀激情、受人尊敬、世界领先的综合家居运营商的目标奋力前进。
　　（二）公司主要经营模式
　　报告期内，公司的主要经营模式未发生重大变化。
　　1、设计研发模式
　　公司建立了以市场需求为导向的设计研发机制，形成了以原创设计研发为主、与国际知名设计师合作为辅的设计研发运作模式。
　　2、采购模式
　　公司的采购主要包括原材料采购和集成产品采购，采购模式以集中采购为主。
　　原材料采购：公司根据既定的有关供应商的开发选择标准对供应商进行甄选；在选择并建立合作关系后，公司会定期对合格供方的绩效表现进行考评，加强过程管控和改善，以确保原材料的品质、交期、成本具备行业竞争力。牛皮、海绵、木材、面料布等关键原材料采取战略合作模式下的集中采购；辅料、包装、标准五金件等原材料采取招标模式下的竞价采购。
　　集成产品采购：公司制定了集成产品供应商资格认证管理规范，定期对集成产品供应商进行评估、甄选和淘汰。公司选定集成产品供应商之后，采用定制化采购模式，由公司提供设计方案，集成产品供应商按照公司提出的款式形象、技术参数、材料品质等要求进行生产并向公司供货。
　　3、生产模式
　　公司坚持以自主生产为主、外协生产为辅的生产模式。公司的自主生产以订单生产为主、备货生产为辅。公司的外协业务是为了缓解部分产能不足的矛盾，在保证产品质量与综合成本竞争力的基础上，让周边制造企业为本公司贴牌生产部分产品。其中：沙发、床类产品、定制等主打产品基本为自制，集成产品基本为外购。
　　4、销售模式
　　公司销售包括境内销售与境外销售。境内销售主要采取“直营+特许经销”的销售模式，并辅以电子商务、厂家直销等其他销售方式；境外销售主要采取“ODM+批发+零售”的业务模式。
　　
　　四、报告期内核心竞争力分析
　　公司是国内家居上市公司中的龙头公司，凭借累积的强大品牌力、组织力、研发设计力、渠道力和产品力塑造了较强的护城河优势。
　　品牌力方面，公司非常重视品牌建设，珍视消费者口碑，通过节点大促、线下活动、楼宇广告、电梯广告、户外大屏等方式，成功将品牌、事件营销、促销充分结合从而让顾家品牌的知名度深入人心。推动品牌焕新、品牌向上的升级。2023年，公司获得一系列荣誉：获颁“中国沙发行业领导者”市场地位认证；荣获“标准化特别贡献奖”；顾家家居研究院测试中心荣获CNAS实验室认证等。
　　组织力方面，公司致力于组织与干部的建设，激发组织活力，沉淀组织能力。股东对管理层充分信赖，充分授权，在战略上协同一致，在管理上分工明确，打造具有“顾家”特色的人力资源体系。人才激励方面，公司也走在中国家居行业的前列，形成了特色鲜明的“充分授权，高度分享”的企业文化，倡导高绩效人才得到高激励高回报。持续投入组织能力建设，坚定招募985、211院校优秀青苗毕业生，内部培训分层分级开展，为公司未来稳健发展，持续扩张提供了坚实的人才组织基础。
　　研发设计力方面，公司创立了以原创设计研发为主，与国际知名设计师合作为辅的设计研发运作模式。公司在研发体系的投入持续稳定提升，21年成立了研究院，通过设计部门“品类专业化”和开发部门“能力平台化”的组织变革和机制创新，聚焦研发提效和研发创新，布局基于未来的能力，发育新职能新组织。2023年，公司参与国内外场家具类展，获得包括国内重大奖项（金汐奖）、2023第11届ID+G金创意国际设计大奖金奖等多个奖项。公司强化了专利管理平台职能，重点布局产品专利结构的同时，大力进行技术创新，完成了包括自重力单椅、智能家居在内的多项重点技术项目，填补市场空白。
　　渠道力方面，公司在全球拥有近7,000多家品牌专卖店，属于软体家居行业中门店数量最多、覆盖面最广的龙头。公司组建培育了强大的境内销售团队和专业拓展团队，执行“1+N+X”的渠道发展战略，积极打造多品类组合的融合大店模式，致力发展全品类大家居的变革与创新。公司近年建设多个区域零售中心，根据区域情况配置资源，以对市场进行高效反馈，精细投放资源；并赋予终端决策灵活权，因地制宜，调整产品和营销打法。同时为门店搭建信息化系统，精准掌握终端零售情况，并将仓储物流配送等环节标准化，提升服务标准化能力，逐渐从制造型向零售型家居企业转型。
　　产品力方面，通过专业化的产品管理团队，发挥市场洞察能力，深入调研分析用户需求，布局高端沙发、床垫等系列产品，不断满足用户对高品质生活的追求，同时，通过新材料、新结构、新工艺等的创新研究，不断提高产品的竞争力，引领用户家具消费升级。公司凭借多年的发展积累，产品囊括皮沙发、布艺沙发、功能沙发、皮床、布艺床、板木床、床垫、全屋定制家居以及按摩椅、晾衣机、餐桌椅配套产品等，持续推动产品向年轻化转型，通过新材料、新结构、新工艺的开发与运用，满足多元消费需求。在对市场和用户需求的深刻理解上，公司不断完善品类布局，优化产品结构，满足广大用户群体对家具消费的需求。
　　
　　五、报告期内主要经营情况
　　报告期内，公司面对国内外形势的严峻挑战以及日益激烈的市场竞争环境，在管理层及全体员工的共同努力下，进一步发挥了行业龙头优势，实现了经营业绩的稳步增长。2023年实现营业收入19,212,030,715.94元，同比增长6.67%；实现归属于上市公司股东的净利润2,005,962,847.90元，同比增长10.70%。
　　
　　六、公司关于公司未来发展的讨论与分析
　　(一)行业格局和趋势
　　我国家居行业市场广阔，行业竞争格局仍较为分散，相较于发达国家，市场集中度具有较大的提升空间。未来随着消费人群年轻化、消费升级等，消费者对家具品质、设计和品牌要求不断提升，头部企业凭借渠道创新、品类延伸融合以及中后台服务能力搭建，加速向为消费者创造价值的零售型企业转型，推动行业集中度持续提升。
　　1、行业集中度提升
　　我国家具行业规模庞大，但由于产品品类众多、技术壁垒不高、准入门槛较低等原因，市场呈现出“竞争格局分散，行业集中度不高”等特征。随着宏观环境变化以及行业竞争加剧，消费者对品牌、设计、产品质量、环保以及一站式购物的要求不断提升，部分中小企业无法满足消费者需求，竞争力逐步趋弱。头部企业有望凭借自身品牌力、产品力、渠道力、组织力等优势进一步提升市场份额，行业集中度不断提升且有望持续。
　　2、消费需求多元化
　　根据公司联合优居研究院启动的《2023中国家居新消费趋势洞察》调研显示，以95后、00后为代表的Z世代群体逐渐成为家居消费的主体人群。随着消费人群年轻化，消费习惯、消费需求、消费心态等方面生变化，家具市场的消费结构也会随之受到影响。家具企业需要丰富品牌矩阵及产品矩阵，以满足消费者差异化的消费力和消费需求。未来，围绕“多品牌、全品类”布局的企业优势凸显，将不断扩大更层级的市场占有率，持续提升企业规模。
　　3、品类套系化，一站式采购
　　随着生活节奏的加快、空间美学重要性提升及年轻消费群体的崛起，消费者更加偏好省时省心省力省钱的一站式解决方案。需求端的变化逐渐催化供给端融合，头部家居企业从曾经的优势单品经营，逐渐向全品类大家居方向发展。这无疑为家居公司的品类供应链搭建、套餐组合、空间设计及多品类营销能力提出更高维度的要求，未来家具生产企业将在品牌、设计、多元品类等方面加大投入，同时提高一站式设计研发能力，以迎合消费者对高品质、高颜值、套系化软体家具产品的需求；具备全品类、一站式设计研发能力的家具企业将在行业竞争中脱颖而出。头部企业竞争优势有望得到强化，推动行业整合。
　　4、数字化运营提效，龙头企业率先变革
　　数字化运营有助于零售企业提升运营效率，升级用户体验。家居行业的链条冗长，涉及生产，设计，营销，服务等多个维度，数字化建设有利于各环节的互联互通。数字化门店信息化系统的优化，可使企业掌握终端动销、库存和周转情况，能够更及时对终端消费变化做出反应；数字化供应链体系，围绕订单展开的外协、采购、生产、仓储、安装的服务形成闭环，并且通过成本、质量信息来反馈给产品研发，兼顾客户体验。数字化售后服务平台，助力企业实现客户关爱数字化、服务系统一体化、服务过程透明化、客服服务主动化的管理体系。龙头企业加快数字化建设，保障终端消费者服务体验，提升品牌口碑同时亦优化企业的运营。
　　5、用户体验和服务
　　近年来消费者对家居产品的售后服务与合同问题投诉比重上升明显,越来越多消费者更加注重产品的后续服务能力。据相关调研数据显示，在家居消费领域，性价比不再是家居用户关注的首要因素，用户更加关注产品品质与售后服务。中国家具行业经历过数十年的发展，产品种类逐渐丰富，行业出现同质化现象，竞争加剧。服务能力是企业获得相对优势的关键，包括全屋设计、交付速度、物流能力、安装能力、售后维护能力等，对企业的综合能力要求提升。顾家家居也在逐渐从“产品导向型”向“服务导向型”企业转变，对消费者权益、诚信经营、产品研发和服务上越来越重视。
　　6、存量时代到来，国家政策红利助力家具企业发展
　　随着地产增速逐渐放缓，新房红利有所消退，但前期地产高速发展期的房屋逐渐进入到换新周期。2023年7月商务部等13部门出台促进家居消费措施：鼓励对居民购买绿色家居产品给予支持，发展绿色家装、装配式装修；加快智能安防、智能睡眠产品研发；提高家居适老化水平，加大适老化家具、洗浴装置产品研发；业态创新，促进"互联网+家装/二手家居"、支持家居卖场加强与上下游企业合作；支持旧房装修，通过政府支持、企业促销等多种方式，支持居民开展旧房装修和局部升级改造；开展促销费活动，支持更多家居家装促销活动、更多展会；支持与家居消费密切相关的洗染店、维修点、再生资源回收点等进社区，完善废旧物资回收网络，为废旧物资回收车辆进小区提供便利；继续促进家具下乡等。供给侧强调绿色、智能、适老产品研发，需求端改善老旧/乡镇市场消费条件，有助于家居消费提质提量。
　　2024年2月中央财经委员会第四次会议指出，鼓励汽车、家电等传统消费品以旧换新，推动耐用消费品以旧换新。推动大规模回收循环利用，加强“换新+回收”物流体系和新模式发展。对消费品以旧换新，要坚持中央财政和地方政府联动，统筹支持全链条各环节，更多惠及消费者。存量需求占比的提升，成为未来家具需求的重要支撑，头部家具企业有望通过品牌心智打造、渠道创新、旧改套餐设计，提前抢占存量房蓝海市场。
　　随着新房销售市场增长放缓，老房翻新、二手房翻新、局部改善等存量市场翻新需求成为推动家居行业持续增长的重要推动力。
　　(二)公司发展战略
　　2024年公司发展战略聚焦于提效，育能，转型三个方面。
　　1、提效增益，用方法来巩固壁垒
　　在管理方面，要根据不同业务属性、收入规模、增量贡献等对各单位部门制定不同的控费标准，同时整体的资源投入要导向技术与能力和真正能够创造增长的高效业务上；在机制和工具方面，要匹配控费降本提效的组织来倒逼常规业务运营能力的持续提升，把KBS上升为公司核心经营指导思想，并内化为一系列工具进行持续的投入与完善，借助数智化的工具与技术来重构流程从而实现进一步的效率提升。
　　2、耕育能力，于沉淀后弯道超车
　　围绕五大战略能力（零售能力、产品与技术能力、供应链运营能力、数字化运营能力、组织能力）持续深耕，逐步建立有竞争的管理体系，打造领先的各专业运作水平，不断夯实组织能力厚度。
　　3、转型变革，在动态中建立优势
　　坚定内贸线下向“整家”运营转型、内贸线上向渠道驱动转型、外贸向“多国化/本土化的价值链一体化”转型的主体方向和坚定做大、做厚用户/客户价值的转型核心思想，从战略、组织、管理等各个层面切入，切实落实好相关的转型变革工作，真正做深、做透。
　　(三)经营计划
　　1、渠道发展
　　（1）以优化位置、扩充品类、提升坪效为目标进行结构调整，巩固传统家居物业领先优势；大力发展零售分销和代理分销业务，整合资源提升渠道的广度和深度；加速融合大店布局，建立渠道结构性优势；充分利用融合店态优势积极进驻购物中心等新渠道；全面推进整装渠道合作，拓宽渠道增量空间、丰富渠道类型；通过创新机制加快新商引入，持续丰富和壮大顾家经销商体系。
　　（2）1+N+X渠道战略，通过调整渠道结构、丰富渠道类型、构建多元化渠道实现渠道转型，完成渠道业务模式的再升级、渠道整体规模的再进攻，促进零售增长，确保顾家品牌市场领先！
　　2、品类策略
　　（1）客厅空间增长策略：通过分析市场趋势和竞争格局，渠道机会洞察，明确市场定位、创新驱动、渠道拓展等策略，实现市场份额的扩大和业务增长，基于提效率、强产品、快响应、抢市场主体策略，十大重点项目支撑，从而抢占市场份额。
　　从用户需求维度出发，以联合企划为抓手，以原创设计为各空间融合赋能，强化场景力塑造，优化客户体验，多维度打造一体化全屋空间产品、软定融合套餐等，满足消费者对于个性化、一站式服务等需求，提升客单值及增加场景化呈现。
　　（2）卧室空间增长策略：
　　重新定义“整体卧室”全新店态，作为主要增量渠道进行突破。摆脱现有综合店形态，与行业专业品牌正面竞争实现突围。打造卧室品类流量入口、构建卧室品类渠道优势，激活传统渠道实现店态转型。通过“高端引领、深耕细分、拓宽边界”，打造基于人群与生活方式的宽而薄的产品矩阵来提升产品竞争力，完善产品矩阵，优化产品销售结构，扩大用户群体，提升客单价、总销量和价值链盈利能力。
　　（3）餐厅空间增长策略：重塑餐厅空间价值矩阵，围绕用户价值，打通全渠道产品，进行价值归类，矩阵管理，提升效率；借助“一体化整家”势能，举办餐厅文化节，打造餐厅全新生活方式。
　　（4）定制增长策略
　　①店效及客单值维度：通过整家业务策略，产品品类及结构优化，重点提升橱衣连带、门墙连带、五金占比、中高端门板占比及融合套餐的占比，提升客单值；
　　②持续“以价换量”策略，聚焦一体化整家套餐；
　　③优化产品矩阵，补充缺失风格，通过EB、喷粉、UV、PET、一体化软体等构建差异化产品竞争力；
　　④优化产品组合策略，提高多品类连带比、功能五金占比、优化产品结构占比，提高客单价带动业绩增量；
　　⑤提升主品类衣柜盈利能力，加大橱柜品类在零售和装企渠道的进攻。
　　3、品牌与营销
　　聚焦资源，集公司多部门合力开展奥运大整合营销。2024为体育大年，奥运赛事也适逢816全民顾家日期间，充分抓住机遇，前置策划、聚焦资源，拉长整体奥运营销周期。
　　4、数字化营销
　　线上持续聚焦抖音和腾讯平台，重点加大达人种草的运营实现更多品牌人群资产的沉淀。数字运营侧，在流量获取方面进行内容创新、玩法创新、链路创新，流量+闭环/维持高效渠道+探索新渠道流量来源，以持续提升精准引流效率。官方直播拓展直播渠道，率先占领流量蓝海，如视频号、快手、小红书、B站等，同时进行链路创新，如直播间小风车在线咨询等，内容同步持续创新。
　　5、零售数字化
　　广泛建立用户连接，持续扩大会员基数：深化用户关系：以会员俱乐部为核心阵地，以积分、内容和服务核心手段，根据分层用户的不同阶段不同需求，通过全生命周期关怀、生活小件商品运营、会员社区与社群、会员活动/圈层活动，从陌生人-熟人-好友-koc的关系路径促进用户关系从信任-赞赏-喜爱-敬仰升级。
　　在内贸向零售转型的总体方向与阶段性节奏指引下，通过数据治理与数据应用之间的相互配合，实现在数据领域深度赋能内贸各个经营单元、各类运营主体、各级业务组织，以提升信息获取速度、业务决策质量、行动执行效率，并进一步深化内贸业务体系“以数据驱动考核闭环/策略优化/问题改善”的运营管理模式。
　　6、全球化布局
　　（1）制造策略：
　　①海外基地：通过KBS精益改善工作的有序落实，推动越南工厂加速投产，发挥越南基地大规模、低成本的优势，做好2024年产能大幅增长同时进一步提升工厂各类基础运营能力。
　　②国内基地：通过深化落实KBS工作，优化产线布局和人员结构，提升整体生产效率，发挥价值链一体化运作的协同优势，拉通产销信息，提高制造资源利用效率。
　　（2）品类策略
　　做好年度产品和技术路标规划。技术先行、能力支撑，提升各品类综合竞争力；聚焦功能品类重点突破；依托内外部设计及多基地制造布局优势，布局新增长点。
　　（3）渠道策略
　　聚焦战略国家，深化大客户合作。通过市场洞察，调整部分战略国家/地区，以北美、英国、澳新、西欧、日本为核心战略市场。
　　（4）组织策略
　　坚持市场细分和内部价值链一体化运营和考评，权力下放，提高客户（市场）需求响应速度。加快提升海外制造基地、海外分公司的系统运营能力。加大专家型人才、国际化人才的引进和培养力度，以匹配业务快速发展需要。
　　7、采购管理
　　基于股份公司中长期的战略发展规划目标，以“一个顾家、一个体系”为基本原则，统一构建股份公司系统、科学、规范和专业的采购业务管理体系，提升采购业务的管理能力，由被动向主动转型，支撑中长期发展，实现价值创造。
　　8、用户服务
　　2024年提高服务网络覆盖业务体量；进一步探索/复制多种仓网模式，以及三级备货模式，改善提升因区域和产品问题的配件供应时效问题；客诉过程管控精细化，进一步加强对舆情问题的跟进处理，并且尝试对非满问题初步跟进监测；
　　模式探索：结合“投（流量吸引）、呼（流量清洗）、派（流量流转）、转（流量转化）、送（新货送装）、拉（旧家具回收）、调（用户画像调研）”业务模式输出《焕新无忧服务标准》、《以旧换新投流模式》、《以旧换新外呼标准》、《以旧换新派单流程》、《以旧换新转化经典案例分享及操作指引》、《以旧换新旧家具回收服务规范》、《以旧换新用户画像》。
　　9、仓配服
　　持续聚焦“老商开新仓”和“老商入老仓”两条主线，高频协同营销、区域仓提前沟通识别阻力点，提高新开仓签约计划性，激活区域仓拓商动力，提升老商入老仓整体效率；推动“钻石&漏斗模型”，通过预算牵引实现新开仓全流程管控，推动新老仓提效，助力整体经营目标的达成。
　　通过研究静态仓及动态仓产品存储模式、优化作业模式，持续提升存储及作业效率，提高租销比；通过优化订单流和实物流管理，提效降本保障服务，为未来能支撑多渠道、多品类、多场景的差异化终端交付体系打下基础；提升团队专业素养，推动售后专项管理，降低资源损耗，多渠道快速响应，提升服务质量；持续优化迭代SDS系统，支撑业务发展，通过数据指标的波动反应当下运营的整体情况，降本增效，一切导向有效经营提升；关注人才储备及输出，调整评价与激励方案，坚持人员结构优化与调整，做好人员成本管控。
　　10、人力资源与组织能力
　　（1）干部管理：推动干部转型。单位负责人层级，特别是主力、高潜业务负责人，要向战略型干部发展，驱动核心战略及业务的达成；夯实继任梯队。通过明确标准，选拔一批优秀的RN梯队，通过场景去历练及检验，做实梯队厚度，提升战略灵活性；完善四能机制。畅通干部流动渠道，形成长效机制，实现干部流动有目标、有方向、有配套机制，有闭环管理，持续提升组织活力。
　　（2）能力提升：基于内贸一体两翼战略，推动面向终端的组织变革，零售分部组织向赋能型、市场化转变；同时通过零售转型、市场化赋能机制以及终端重点人员配置（定制、拎包、流量等）提升经销商组织能力；
　　（3）活力激发：更充分的授权给零售分部，进一步做实零售分部经营主体；加强客单价、产品结构、开店质量等核心业务策略考核权重，完善中长期激励机制，丰富激励体系，明确负向管理制度，全方位激发人员活力。
　　(四)可能面对的风险
　　1、宏观经济与市场波动风险
　　全球面临通胀、地缘冲突等带来的多重压力，若未来全球范围内宏观经济和市场需求下滑，将制约家居行业的发展，进而对公司经营和财务状况产生不利影响。
　　公司严格按照三年滚动战略规划手册及年度经营计划开展各项工作，坚持愿景/定位驱动、目标牵引、长期主义、深耕能力建设，在“不确定性”成为常态的时代中，平衡好长期追求与短期战术策略，真正提升顾家总体的战略管理能力和经营管理能力，促进公司可持续增长。
　　2、市场竞争加剧的风险
　　随着家居消费趋势的变化，家居企业竞争由单品类竞争转向全屋竞争，软体和定制企业互相跨界，加剧市场竞争。同时，由于新房销售趋缓、全球贸易不确定性等外部环境影响下，家具企业从高速增长向中高速增长换挡，部分企业短期可能采取低价倾销策略，导致行业平均利润率的下滑，从而对公司的生产经营带来不利影响。
　　作为行业龙头公司，公司坚持向多品牌、全品类、全渠道的“综合家居零售运营商”转型，将持续研发设计高质量产品引领行业潮流，进行线上线下联合营销，丰富品牌矩阵，清晰产品层次，强化品牌影响力，引入各地区优质经销商提升渠道力，通过数字化赋能产品端、营销端、生产端提升运营效率。公司通过提供更优质的产品、服务以及更知名的品牌提升市场份额。
　　3、原材料价格波动风险
　　公司生产所用的原材料主要包括发泡材料（聚醚、TDI等）、海绵、布料、皮革、木材、五金等，上述各原材料价格的波动将导致生产成本产生波动，从而对公司收入和毛利率产生一定影响。
　　公司采购端密切关注大宗材料走势，适时实施联合招标、战略储备、年度返利、布局调整、材料替代等策略，确保年度采购成本管控目标的达成。通过价值流改善、厂供价值链信息拉通与能力共建项目，构建双方中长期可持续的供应链成本优势能力。同时，销售端将做好价格与成本的重新评估与调整准备，确保产品涨价措施落实到位。
　　对于主要原材料，公司有多家主要供应商，与多家集中采购的原材料供应商长期合作，使得原材料价格上涨风险相对可控，公司在原材料价格低谷时也会视需求进行阶段性锁价或战略备货。
　　公司深化海外本地化布局，进一步加强牵引国内工房海外设厂的力度，结合海外本地优势供方的拓展，持续提升海外本地化采购的占比，构建供应链的韧性和总成优势。
　　4、经销网络管理风险
　　特许经销模式是公司最主要的内销销售模式之一，经销收入占比较高。随着公司经销商队伍的壮大，管理难度增加，公司细化经销商管理颗粒度。公司与特许经销商签订的合同中约定了经销商的权利和义务，也对门店的形象、设计、广告、店员、价格等多方面进行统一管理、监督与培训。但若个别经销商出现未按照协议规定，可能对公司形象造成影响。
　　公司将继续大力拓展与扶持渠道，持续加大区域零售中心体系建设，决策流程前置，更贴近终端经销门店与消费者，能够更敏锐地察觉到潜在问题经销商。此外，公司建成完善的巡店、到店督导、抽查以及惩罚措施体系，各地区销售人员将有效对门店实际经营情况进行监督并提供针对性的支持。
　　5、房地产行业波动的风险
　　家具行业的需求主要来自于新房装修和二手房或租赁的翻新装修。作为家具行业的上游产业，房地产市场的变化将会对家具行业未来需求产生影响。为进一步加强和改善房地产市场调控，稳定市场预期，促进房地产市场平稳健康发展，国家陆续出台了房地产调控政策，商品房住宅需求增速放缓。2023年房地产政策逐步放宽，多地取消限购、限贷政策，加快推进保障性住房建设、“平急两用”公共基础设施建设、城中村改造等“三大工程”，刺激房地产需求，将有利于家居行业市场需求。
　　公司作为龙头企业，其品牌力、组织力、研发设计力、产品力、渠道力形成了核心竞争力。家具行业市场空间大，单企业市场占有率低，行业正处于快速整合过程中。公司深化变革，创新产品，提升制造效率，积极探索和突破创新型商业模式，建立渠道势能，持续提升市场份额。
　　6、国际贸易摩擦风险
　　国际贸易摩擦自2018年7月开始多有反复，2019年5月6日，美国宣布自2019年5月10日起将2,000亿美元中国输美商品加征关税，税率由10%提高至25%。2021年4月21日，美国正式对进口自中国、柬埔寨、印度尼西亚、马来西亚、塞尔维亚、泰国、土耳其和越南等7国的床垫征收反倾销或者反补贴税。2021年5月5日，加拿大对中国和越南的软垫家具，分别征收最高295%和101%的关税。2022年2月，俄乌战争爆发，国际局势骤然紧张，国际贸易不确定性加大。未来国际贸易摩擦的不确定性将影响公司软体家具的外销业务。
　　针对中美贸易摩擦及全球范围内不确定因素的影响，公司积极布局海外生产基地，目前海外生产基地布局包括越南、墨西哥。持续推进大客户策略，优化出口产品结构，提升外贸供应链体系，同时通过与客户风险共担的方式从而降低中美贸易战对公司的影响。
　　7、汇率波动风险
　　公司外销业务主要以美元结算，人民币对美元汇率波动将对公司业绩带来一定的影响。
　　公司通过开展远期结售汇业务以确保将净风险敞口维持在可接受的水平。同时，公司也将发挥供应链协同优势，执行国家战略（重点国家），积极优化外贸客户结构与外贸产品结构，提升海外基地本地化采购率。 收起▲