一、经营情况讨论与分析　　2024年是国家“十四五”规划纵深推进之年，亦是深化医疗改革、落实健康中国战略的关键阶段。面对消费需求分层、种植牙集采政策全面落地、行业竞争格局加速重构的外部环境，通策医疗立足“让更多人拥有一口好牙”的初心使命，以“医疗质量立本、客户价值为先、数据驱动创新”为战略核心，聚焦降本增效、数字化升级与资源整合三大主线，在逆势中实现了高质量发展。报告期内，公司实现营业收入28.74亿元，同比增长0.96%；归属于上市公司股东的净利润5.01亿元，同比增长0.20%；年门诊量达到353.34万人次，同比增长5.37%。　　主要经营指标基本完成年度目标，持续巩固国内口腔医疗服... 查看全部▼

　　一、经营情况讨论与分析
　　2024年是国家“十四五”规划纵深推进之年，亦是深化医疗改革、落实健康中国战略的关键阶段。面对消费需求分层、种植牙集采政策全面落地、行业竞争格局加速重构的外部环境，通策医疗立足“让更多人拥有一口好牙”的初心使命，以“医疗质量立本、客户价值为先、数据驱动创新”为战略核心，聚焦降本增效、数字化升级与资源整合三大主线，在逆势中实现了高质量发展。报告期内，公司实现营业收入28.74亿元，同比增长0.96%；归属于上市公司股东的净利润5.01亿元，同比增长0.20%；年门诊量达到353.34万人次，同比增长5.37%。
　　主要经营指标基本完成年度目标，持续巩固国内口腔医疗服务龙头地位。
　　通策医疗自2006年借壳上市以来，深耕口腔医疗领域19年，已发展为集临床、科研、教学于一体的现代化口腔医疗集团。截止目前公司旗下医疗机构增至89家（含新设及并购），拥有医护人员4324名，营业面积超26万平方米，开设牙椅3100台。公司连续六年（2018-2023年）获评德勤中国“中国卓越管理公司”。
　　一、经营情况
　　2024年，公司营业收入287,378.69万元，同比增长0.96%。
　　二、运营能力
　　公司毛利率、净利率水平及趋势
　　2024年，公司毛利率、净利率分别为39%和20%，虽然受消费降级及种植牙集采影响，但仍处于较高水平区间。
　　公司三大费用情况
　　公司始终将成本管控作为提升核心竞争力的关键抓手，通过精细化运营、结构性优化与数字化赋能三位一体的管理体系，实现运营成本持续降低与效率显著提升。
　　三、业务情况
　　种植牙业务：以量补价，集采效应释放。儿科潜力待释放。大综合与修复：刚需支撑稳健增长。
　　四、运营管理
　　浙江省内布局：蒲公英计划深入推进与总院矩阵成型
　　2024年公司通过基层渗透强化、高端技术引领、区域协同增效三大策略，全面优化省内口腔医疗服务网络布局，巩固区域龙头地位。
　　1.蒲公英分院网络完善：基层市场深度覆盖与效益释放
　　规模扩张与区域渗透：全年新增蒲公英分院3家，累计44家，覆盖浙江省内全部11个地级市。
　　运营效能突破：目前公司已开业的蒲公英医院，实现收支平衡的占比大约60%。公司在经营管理策略上帮助医院提升经济效益，加大运营管理，帮助医院尽快实现收支平衡、实现盈利，成为公司第二增长曲线的核心引擎。
　　模式创新深化：推行“青年医生参股+总部技术支援”机制，参股比例提升至40%，配套“总部CM中心派驻”制度，初诊转化率提升，客户留存率大幅提高。
　　2.总院矩阵建设：高端技术引领与区域辐射强化
　　以杭州口腔医院城西总院为例：
　　战略定位：长三角区域高端复杂口腔治疗中心，聚焦全口种植、颌面重建、肿瘤术后修复、先天性畸形矫正等高壁垒领域；
　　技术配置：配备机器人辅助种植系统（如Yomi机器人）、3D打印定制化修复中心、数字化导航手术室等尖端设施；
　　3.协同效应与战略价值提升
　　分级诊疗闭环构建：蒲公英分院承担初诊筛查与基础治疗，复杂病例通过CM中心向总院导流，2024年双向转化率提升；总院术后患者下沉至分院进行长期维护，复诊率提高。
　　品牌与技术协同：总院技术背书显著提升蒲公英分院信任度，县域患者留存率提高；总院专家定期下沉分院开展技术培训，年累计培训基层医生超1,200人次。
　　资源集约与成本优化：通过集团化采购降低耗材成本、医生跨院调度，总院与分院设备共享率提升，节约运营成本。
　　省外扩张：并购与加盟双轮驱动
　　2024年，通策医疗全面调整浙江省外扩张策略，从传统自建模式转向“并购优质标的+轻资产加盟”组合拳，以更低成本、更高效率实现全国化网络布局。通过湖南省“娄底口腔医院”等标杆项目的成功实践，验证了并购整合与标准化输出的可行性，省外业务营收同比增长，成为公司增长第三极。通过“三三制”管理模式（集团、区域总院、分院三级联动）及CM（病例管理经理）制度，提升并购后的运营效率。
　　加盟模式创新：标准化输出与生态共建。集团总部负责制定战略、输出标准、监控合规；区域总院承担技术支援、医生调度、加盟商培训；并购/加盟分院聚焦本地化运营，执行标准化动作。开放数字化中台，加盟商接入通策云平台，共享AI排班、病例质控等工具，降低单体成本。
　　CASE管理深化改革，赋能经营增长动力
　　2024年通策医疗围绕CASE管理进行了系统性改革与深化，通过客户需求的全流程响应和资源精准匹配，提升医疗服务效率与客户黏性。
　　1.成立CM（CaseManager）管理中心：定位为客户需求管理中心与任务分发枢纽，整合客户服务、咨询及终身管理职能，通过梳理客户需求形成任务清单，组织院内资源协同响应，推动全流程闭环管理。试点医院通过CM中心实现流量变现，优化资源配置。
　　2.强化“日清”制度：以客户为中心，将每日运营分解为“进得来、留得住、治得好”三大维度，要求三人组（院长、PFC、HRBP）围绕当日客户数据即时制定行动计划，确保初诊病例的完整性、客户转化的及时性及诊疗质量的规范性。通过HIS系统实时追踪病例进度，结合“拉灯制度”暴露问题并快速解决。
　　3.全员营销与客户分级体系：将全员营销纳入考核体系，并通过SCRM系统实现客户分级管理。CM中心根据客户分级匹配不同层级医生，形成差异化价格体系。
　　4.信息化支撑与数据打通：整合HIS、CRM、SCRM系统，构建“一张表”管理平台，实现客户OneID与医生OneID的精准匹配，为AI驱动的客户需求预测与诊疗方案优化奠定基础。
　　5.三级CM管理体系与项目制协同：构建“医生-院级CM-总部CM中心”三级体系，诊间客服、院级CM与总部协同分工，确保客户需求从发现到解决的全程跟踪。项目制管理打破部门壁垒，以流量变现为目标，通过坪效考核推动空间与人力成本优化，形成内部竞争机制。
　　通过上述措施，通策医疗将CASE管理嵌入组织运营的毛细血管，以客户需求为最高指令，推动医疗资源的高效配置与服务质量升级，最终实现客户终身价值挖掘与医院可持续盈利的双重目标。
　　AI中台夯实智能新基建底座
　　通策医疗秉持向医疗服务专科领域高精尖发展的目标，早已预见医疗数字化趋势，借由数字化手段，为医疗服务注入创新活力，为患者服务带来全新体验。自战略投资和仁科技（300550）以来，依托和仁科技在医疗信息化领域丰富的建设经验、领先的技术体系、强大的研发能力，实现了信息系统平台化升级，实现了基于数据中台、业务中台的数据治理与利用、业务协同与深化，并在多场景、多流程引入人工智能、大模型等先进技术，有效促进业务发展、提质增效。
　　基于和仁科技自研的MindHub人工智能中台，为通策医疗在临床诊疗、患者服务、运营管理等多场景提供智能化支撑，该平台于2024年7月率先接入DeepSeekV2和Qwen2系列模型，2025年1月率先支持DeepSeekR1模型。目前，MindHub已支持超过60个医疗AI模块的“热插拔”式部署，为通策医疗灵活对接不同规模和参数的AI模型，在不同场景下基于人工智能进行业务与流程的重塑打下了扎实的基础。
　　AI赋能临床诊疗与患者服务
　　基于人工智能与大模型的应用，为医生构建临床诊疗与日常办公的智能助理，一方面助力医生便捷进行语音记录、备忘录润色、接诊及会诊要点总结，另一方面辅助医生进行更全面和精准的临床诊断，形成医生经验+大模型建议的双重验证，为患者提供更加科学合理、精准有效的诊断及治疗方案；同时辩证地应用DeepSeek的思考能力，将其作为青年医生和医助快速成长的“陪练”。此外，基于数据的融合处理及AI“指挥中心”对患者就诊全流程进行智能化管理，实时掌握患者服务全流程数据，进一步赋能精准客户关系管理，对患者的挂号、就诊、爽约、等待、诊后等状态进行有效把控与问题预警，并打造基于“Case”的精细化患者服务与全生命周期口腔健康管理。
　　通策医疗在口腔医疗行业深度调整的背景下，通过战略聚焦、管理优化与资源整合，展现了较强的经营韧性。2024年，通策医疗在行业调整期展现了战略定力与执行力，通过省内网络完善、省外模式创新及管理升级，为长期增长奠定基础。
　　
　　二、报告期内公司所处行业情况
　　（一）市场现状分析
　　2024年行业市场规模突破2600亿元，主要驱动力包括老龄化加剧、消费升级及技术普及，种植牙和正畸业务贡献显著。
　　民营机构数量占比超90%。资源集中在一线城市及东部沿海地区，但三四线城市因居民收入增长及健康意识提升，成为新增长点。
　　（二）行业发展趋势
　　连锁扩张加速：头部企业通过并购加盟模式下沉市场，如通策医疗以“区域总院+分院”模式布局二三线城市，同时依托AI中台优化管理效率。
　　数字化诊疗普及：3D打印、口内扫描仪等设备应用提升精准度，AI辅助诊断系统（如MindHub）覆盖全诊疗流程，降低人力成本。
　　高端服务需求增长：牙齿美白、隐形正畸等医美项目占比提升，推动客单价增长。
　　全生命周期服务：儿童早期矫治、老年种植修复等细分市场快速发展，机构向“预防-治疗-维护”一体化服务转型。
　　中小机构淘汰加剧：监管趋严及成本压力下，小型诊所面临并购或退出，头部企业通过规模化采购和品牌效应巩固优势。
　　2024年口腔医疗行业在政策引导下呈现“规范与增长并存”的特点,公司聚焦技术赋能、精细化运营及差异化服务，以应对行业洗牌期的竞争与机遇。
　　
　　三、报告期内公司从事的业务情况
　　（一）公司主营业务概况
　　通策医疗（600763.SH）作为中国口腔医疗服务领域的标杆企业，2024年持续深化“临床、科研、教学三位一体”战略，进一步巩固其行业龙头地位。杭州口腔医院作为核心旗舰院区，依托70余年历史积淀，持续强化区域辐射能力，推动浙江省内“蒲公英计划”加速落地，多家分院快速实现盈亏平衡，远超行业平均水平。在战略布局上，公司将通过“自建+并购+加盟”三轨并行模式，加速全国化进程。公司通过收购和仁科技构建的数字化中台系统全面启用，实现供应链、财务、人力资源的集团化管控，为规模化扩张提供坚实保障。公司定位进一步升级为“口腔产业生态平台”，致力于为大量口腔医疗机构提供技术、人才与供应链支持。
　　（二）经营模式
　　1.运营模式
　　突破传统连锁医疗机构的同质化发展路径，深化"区域总院+分院"模式，构建品牌价值与医疗资源双轮驱动的核心竞争力。目前已完成浙江省五大口腔医疗集群布局（杭口平海、杭口城西、宁波口腔、杭口绍兴、杭口浙中），形成多层级医疗网络生态。通过将区域中心医院打造为学科建设高地与人才培养基地，实现医疗技术辐射与品牌势能传导，其下属诊疗机构作为服务终端，有效提升医疗资源利用效率与患者就诊可及性。该模式成功突破口腔医疗服务手工业属性带来的规模化管理瓶颈，构建标准化可复制的区域医疗集团发展范式。2024年通过杭口城西医疗集群裂变孵化未来科技城二级医疗中心，实现区域协同能力战略性升级。
　　2.供应链模式
　　以构建"医疗智慧中台"为目标，实施四化建设：采购智能化、流程标准化、管理可视化、服务一体化。通过成立专业供应链公司，搭建涵盖智能采购系统、全病种耗材标准库、数字化物流管理平台的生态体系。目前已完成核心病种诊疗包开发（含诊断路径、耗材组合、收费体系标准化），实现供应链响应效率持续提升，管理成本下降。
　　3.销售模式
　　“客户终身价值管理”升级为数字驱动模式，通过医疗大数据平台构建客户健康画像，精准推送预防性诊疗方案，客户复购率逐步提升。
　　4.盈利模式
　　公司积极响应共同富裕，推出高中低价口腔医疗服务，满足不同客户群体的差异化口腔医疗服务，为每一个就诊患者提供专业化的口腔等专科医疗服务，获取专科医疗服务收入。旗下口腔医院均在开业6个月左右取得医保资质，同时公司通过互联网平台提供诊疗产品，患者可在购买后前往公司下属医院就诊。
　　5.上下游协同
　　公司作为口腔医疗服务的专业口腔医院，不生产种植体等医疗器械及耗材，上游承接口腔医疗设备及耗材供应商，下游主要面对患者与相关公益项目。目前我国口腔疾病的患病率较高而治疗率低，就诊疗项目而言种植、正畸、儿科业务其针对的客户群体包括了中老年、青少年以及儿童，各年龄段患者都呈现出不同的诊疗需求，随着人口老龄化、人民健康意识的增强、对于美学的追求和人均治疗支出的增加，口腔医疗服务行业将继续扩容。
　　
　　四、报告期内核心竞争力分析
　　一、口腔医疗资源与人才生态优势
　　1.顶尖专家体系与产学研协同
　　依托杭州医学院等院校资源，持续扩大存济医生集团规模，构建以院士级学科带头人领衔的学科建设委员会，形成“院士-学科带头人-青年骨干”三级人才梯队。推行医生合伙人分级激励机制，通过股权绑定、利润分红等方式，实现核心专家留存率较高水平。
　　2.动态化医疗资源配置
　　CM团队诊疗模式：针对复杂病例（如全口种植、颌面畸形），整合全球专家资源形成跨学科诊疗团队，高客单价项目占比提升。
　　医生资源共享网络：通过“口腔医学院系资源共享计划”，覆盖种植、正畸等八大专科领域，跨区域调配300+名专家资源。
　　二、平台化运营与规模效应优势
　　1.“总院+分院”模式升级
　　以杭州口腔医院为核心（含AI辅助诊断、病例知识库、跨院协同平台），标准化输出多项诊疗，大幅降低分院营销成本。
　　2.供应链与成本管控
　　集团化集采与智能库存管理系统实现耗材成本下降，周转效率提升。费用管控能力连续3年保持较低水平。
　　三、品牌价值与客户运营体系优势
　　1.双轨品牌战略深化
　　浙江省内以“杭口”“宁口”双品牌实现全域渗透，省外“通策口腔”品牌进入多个省份，2024年品牌辨识度提升。发布“存济”文化IP2.0，融合AI诊疗技术与人文关怀，患者满意度高。
　　2.数字化客户运营
　　构建SCRM+企业微信+私域社群的立体化服务体系，通过患者生命周期模型（LTV）实现高净值客户精准触达，存量客户复购率提升，单客终身价值（CLV）同比增长。推出“家庭健康账户”，绑定智能设备实现全家口腔数据联动管理，覆盖超10万户家庭。
　　四、差异化竞争与行业壁垒优势
　　1.技术驱动型服务创新
　　AI辅助诊疗系统覆盖种植、正畸等全场景，推出“AI个性化正畸”“数字化即刻种植”等高端差异化服务。
　　2.精细化运营体系
　　推行“三三制”管理模式（总部-区域集团-医院三级联动），实现资源精准调度与流程标准化，2024年运营效率行业领先。
　　通策医疗凭借顶尖医疗资源聚合能力、平台化规模效应、数字化客户运营体系及技术驱动型创新，构筑了多维竞争壁垒。2024年，公司进一步强化“医疗+科技”双轮战略，在高端市场技术领先与下沉市场快速渗透的双重驱动下，持续巩固行业龙头地位，为长期高质量发展注入强劲动能。
　　
　　五、报告期内主要经营情况
　　2024年，口腔医疗门诊量达到353.34万人次，实现总营业收入28.74亿元，比去年同期上升0.96%，公司实现归属于上市公司股东的净利润5.01亿元，同比上升0.2%。
　　
　　六、公司关于公司未来发展的讨论与分析
　　(一)行业格局和趋势
　　一、行业整体格局
　　1.市场集中度提升
　　o头部连锁化加速：以通策医疗为代表的头部企业通过并购、加盟及自建持续扩张，形成“行业龙头+区域龙头”的竞争格局。
　　o区域差异化竞争：三四线城市及县域市场成为新增长点，区域连锁品牌依托本地化服务能力与成本优势崛起，与全国性企业形成错位竞争。
　　2.服务模式分层化
　　o金字塔结构成型：高端（消费医疗）、中端（医保+商业保险）、普惠（基础治疗）三级服务体系分化明显。高端市场聚焦隐形正畸、种植牙美学修复等消费属性强的项目，中端市场依托标准化服务扩大覆盖，普惠市场通过社区诊所和数字化工具下沉。
　　3.技术驱动行业壁垒重构
　　o数字化能力成核心壁垒：AI辅助诊断、数字化种植导航、3D打印义齿等技术广泛应用，头部企业通过技术投入拉开与中小机构的差距。
　　o数据资产价值凸显：患者健康档案、诊疗行为数据成为企业精准营销和服务优化的核心资源。
　　二、核心发展趋势
　　1.技术革新重塑诊疗流程
　　oAI与自动化：2025年AI影像诊断渗透率逐步提升，种植牙机器人辅助手术进入临床普及阶段。
　　o数字化全流程管理：从初诊到随访全流程线上化，远程会诊、电子病历互通成为行业标配，患者就诊效率大幅提升。
　　2.消费需求差异化与细分
　　o美学驱动增长：青少年早期矫治（8-12岁）占比提升至35%，成为新增长极。
　　o老龄化需求爆发：65岁以上人群种植牙需求激增，预计2025年市场规模突破500亿元，带动中老年口腔保健服务（如牙周治疗、义齿维护）专业化发展。
　　o儿童口腔预防普及：学校筛查、涂氟防龋等公共卫生项目推动儿童口腔服务渗透快速提升。
　　3.医生资源与培养模式转型
　　o医生集团化趋势：头部企业通过“医生合伙人制”绑定优质资源，公司作为龙头企业医生留存率维持在较高水平，中小机构面临人才流失压力。
　　o教育体系变革：校企合作深化，临床技能培训与数字化工具使用纳入口腔医学教育必修课，缩短医生培养周期。
　　2025年的口腔医疗行业将呈现“技术驱动、分层竞争、生态整合”三大特征，头部企业通过数字化、平台化和精细化运营构建护城河，中小机构需依托差异化服务或加盟生态链生存。通策医疗凭借“区域总院+生态平台”战略，有望在技术红利与政策红利叠加下进一步扩大领先优势。
　　(二)公司发展战略
　　2025年，公司将以“科技赋能、区域深耕与价值重构”为核心，深化资源匹配能力，通过资源整合、科技赋能与模式创新，打造中国口腔医疗管理的标杆模式，构建口腔医疗生态闭环，推动可持续增长，为股东创造可持续回报。
　　(三)经营计划
　　通策医疗2025年重点打造“One-One工程”
　　2025年，通策医疗将以“One（患者）-One（医生）工程”为核心战略抓手，围绕客户价值、医生资源、数据驱动与运营效率四大维度，全面推进以下工作：
　　1、深化客户终身价值管理
　　全域推广“微笑守护者计划”，通过CM（CaseManager）中心实现客户全生命周期管理，提升目标客户复购率。
　　完善SCRM系统，构建客户OneID全域画像，强化“应洽尽洽”机制，初诊转化率提升，漏诊率降低。
　　推进“治疗即会员”体系，将700万存量客户转化为终身健康资产，会员专属权益覆盖预防、诊疗、康复全链条。
　　2、优化医生资源与诊疗效能
　　完成2,500名医生分级认证（专家/资深/主治/住院），AI排班系统实现医生与病例精准匹配，椅效大幅提升20%。
　　启动“医生集团2.0”计划，动态调度300名医生跨院协作，支援未盈利医院及基层市场。　　目标基层诊疗量快速增长。
　　3、加速数据驱动与信息化覆盖
　　完成客户OneID与医生OneID全集团覆盖，打通HIS、CRM、质控平台数据壁垒，实现诊疗记录跨院调阅率100%。
　　上线AI数据中台（Deepseek），赋能智能客服、病例质控等场景，诊疗效率提升，审批流程压缩。
　　4、强化运营效率与产业链协同　　落实产业链整合，成立供应链子公司，集中采购耗材成本再降10%。推广Vamed后勤管理模式，实现设备全生命周期管理，闲置率降至10%以下，坪效提升。
　　深化“未来医院”试点，打造AI驱动的智慧诊疗场景，单院运营成本降低。
　　试点打造杭州口腔医院滨江院区为未来医院样板
　　通策医疗将以杭州滨江院区为试点，深化区域医疗数智化2025年全面推进未来医院样板建设，打造“AI驱动+数智赋能”的智慧口腔医疗新标杆。本计划聚焦滨江区特色需求，整合技术创新与生态协同，具体规划如下：
　　1、数智化诊疗体系深化
　　AI精准诊疗：部署大模型驱动的“AI专家”系统，支持正畸方案智能生成、根管治疗路径自动规划，快速提升诊断效率；引入CBCT影像AI分析技术，实现龋齿、颌骨病变自动识别，准确率≥95%。
　　智能质控与绩效管理：推行路径化专科电子病历，嵌入AI质控模型，实时预警诊疗偏差；
　　建立医生分级体系，通过绩效系数动态评估优化资源配置。
　　2、患者全周期服务创新
　　滨江会员专属AI管家：为区域内30万+高净值人群定制“口腔健康终身服务”，集成智能预约、远程监测（家庭口腔健康套装）、复诊提醒及个性化预防方案，覆盖“诊前-诊中-诊后”全场景。
　　动态资源调度：利用AI分析滨江人群就诊偏好，优化排班策略，工作日优先服务老年患者，周末释放60%牙椅资源至学生及家庭用户，提升资源利用率30%。
　　线上线下融合服务：开发“滨江未来医院”小程序，集成在线复诊、医保结算、科普直播功能；联合本地企业、社区开展“AI口腔筛查进楼宇”活动，扩大服务覆盖面。
　　3、智慧运营与区域协同
　　区域医疗协作：与滨江区基层医疗机构建立双向转诊通道，通过数据中台共享患者画像，实现精准转诊；参与“智慧医疗示范区”建设，输出标准化管理经验。
　　通策医疗将以此为支点，推动技术普惠与生态共赢，为长三角智慧医疗发展注入新动能，持续创新口腔“精准医疗、终身健康”的新模式。
　　重点发展杭州口腔医院紫金港院区
　　为深化“医教研一体、全链智能化”的战略定位，通策医疗将以杭州紫金港院区为创新引擎，聚焦技术突破、科研转化、生态协同三大核心方向，全力打造长三角地区“高校毗邻型口腔医疗标杆”，成为杭州医学院附属口腔医院。2025年具体核心举措规划如下：
　　1、技术深化与临床创新
　　（1）AI+精准医疗升级
　　部署“紫金港AI诊疗大模型”3.0版，新增埋伏牙智能定位、颌面畸形三维重建功能，提升诊断准确率；引入种植手术机器人，实现种植体植入路径自动规划与实时导航，提高成功率。
　　（2）数字化全流程管理
　　上线“智慧诊疗舱”，集成VR术前模拟、术中导航与术后随访，缩短患者从初诊到康复周期；推广家庭智能监测设备（合作华为、小米），实时采集口腔数据并同步至医生端，缩短异常指标AI预警响应时间。
　　2、科研协同与教学赋能
　　（1）高校生态共建
　　设立“紫金港临床研究专项基金”，资助青年医生团队开展隐形正畸力学分析、种植体周围炎防治等课题。
　　（2）教学平台升级
　　打造全息影像教学中心，利用AR/VR技术模拟复杂手术场景，年培训专科医师500人次；推出“紫金港学术季”，邀请全球顶尖专家开展技术沙龙，提升院区学术影响力。
　　3、服务优化与生态拓展
　　（1）高校专属服务计划
　　推出“紫金港学子健康计划”：学生享夜间急诊绿色通道、正畸分期免息、参与口腔健康科普社会实践；开发“校园智诊”小程序，支持课程表同步预约、医保线上直结、电子报告一键分享，覆盖浙大等高校师生家属。
　　（2）社区普惠医疗深化
　　联合街道开展“AI口腔健康进万家”行动，为老年群体提供免费龋齿筛查及远程健康管理，年服务目标5万人次；推出家庭联名会员计划，绑定智能设备实现全家口腔数据共享，服务覆盖3万户家庭。
　　通策医疗将以紫金港院区为创新支点，推动“医疗-科研-社区”深度融合，为高校群体与市民提供更精准、更普惠的口腔健康服务，引领行业迈向数智化新高度。
　　AI助力影像分析与建模
　　在传统牙科诊疗中，基准点标注需人工标记120个点位耗时约10分钟，牙根设计更需要1小时以上手工操作。而AI加持的“优领”系统可以实现三维影像的智能分割与动态优化，仅需25秒完成全颌定位，准确率超过98%，结合50秒手动修正，基准点提取较传统流程效率提升8倍，真正实现"精准标注零等待"；针对牙根设计核心环节，“优领”系统通过CBCT数据自动生成个性化牙根模型，将传统1小时的手工流程压缩至30分钟内完成，基于双重校验机制不仅确保轮廓绘制的亚毫米级精度，更能智能优化咬合关系与力学分布，临床一致性达行业领先水平。“优领”AI牙科智能解决方案已为医生累计节约超10万小时诊疗时间，助力医生专注临床决策，推动精准医疗落地实践。
　　信息化、数字化、智能化建设是通策医疗持续发展的战略基础，随着人工智能技术的发展以及在专科领域应用的不断深化，通策医疗未来将在更多的临床诊疗、患者服务、智慧营销、运营管理等场景基于人工智能和大模型进行流程再造、模式重塑、服务升级，实现“数据围绕客户服务围绕客户”，坚定不移“以客户为中心”的口腔医疗服务，推动口腔健康事业持续高质量发展。
　　(四)可能面对的风险
　　医疗风险
　　现代医学在诊疗过程中仍存在认知局限与个体差异，加之疾病复杂性、医生技术水平及设备条件等多因素叠加，医疗风险始终存在。针对专科医疗服务特性，公司持续强化AI质控体系与全流程监管机制：
　　1.质控体系升级
　　构建AI驱动的医疗质控中台，集成电子病历结构化分析、诊疗路径合规性校验功能，实时预警超适应证治疗、操作规范偏离等风险。
　　推行临床路径标准化2.0，修订《医疗质量安全18项核心制度实施指南》，新增“种植体手术标准化操作流程”等5项专科规范，派出专家督导组完成下属医院飞行检查；
　　2.专家督导与数据治理
　　成立跨院区医疗质控专家委员会，重点监督首诊负责制等核心制度执行。
　　公司将持续推进“精准质控3.0”计划，重点开展显微根管治疗、隐形正畸等细分领域质控标准研究，从技术精度与服务深度双向降低系统性风险。
　　竞争风险
　　口腔医疗市场持续扩容，社会资本加速涌入，行业竞争加剧。尽管中国口腔市场规模超万亿，但低价市场渗透率不足15%，需求释放仍存巨大空间：
　　1.差异化市场定位
　　高端市场：强化技术品牌溢价，推出“AI个性化正畸”、“数字化即刻种植”等高端服务包，锁定高净值人群。
　　下沉市场：试点“蒲公英计划2.0”，在县域布局标准化连锁诊所，采用“基础诊疗普惠定价+增值服务分层收费”模式，新增多家县域网点。
　　2.数字化降本增效
　　利用AI分诊调度系统，实现医生资源与患者需求精准匹配，提高椅均接诊量。
　　公司将以“盈利模型可复制化”为核心，持续优化低价市场供应链成本，同步探索医保DRG支付对接，平衡市场拓展与盈利稳定性。
　　声誉风险
　　声誉风险管理是公司可持续发展的生命线。公司通过数字化治理与全员参与机制筑牢防线：
　　1.智能化舆情防控
　　引入全渠道舆情监测系统（覆盖微博、小红书、大众点评等平台），通过NLP算法实时识别敏感信息，缩短预警响应时间。
　　建立声誉风险评估矩阵，按传播范围、情感倾向、话题热度三级量化风险等级，制定差异化处置预案。
　　2.品牌信任度强化
　　推出诊疗过程可视化服务，患者可通过小程序实时查看诊疗记录、设备消毒流程及医生资质。
　　通策医疗将通过体系化防控、技术化驱动、生态化协同，构建风险抵御韧性，护航“医疗+科技”双轮战略的稳健落地。 收起▲

　　一、报告期内公司所属行业及主营业务情况说明　　（一）公司主营业务概况　　通策医疗是一家以医疗服务为主营业务的主板上市龙头公司，自2006年借壳上市以来，专注口腔医疗18年，目前旗下共有84家医疗机构，营业面积超过25万平方米，开设牙椅3037台，致力于打造有使命感、将医学精神和科学精神结合，集临床、科研、教学三位一体的大型口腔医疗集团。　　报告期内公司坚持“总院+分院”模式发展，各蒲公英医院建设、运营情况良好，盈亏平衡时间符合公司预期，2024年H1，公司口腔医疗门诊量达171万人次，实现总营业收入14.11亿元，比去年同期增长3.52%，公司实现归属于上市公司股东的净利润3.10亿元，同... 查看全部▼

　　一、报告期内公司所属行业及主营业务情况说明
　　（一）公司主营业务概况
　　通策医疗是一家以医疗服务为主营业务的主板上市龙头公司，自2006年借壳上市以来，专注口腔医疗18年，目前旗下共有84家医疗机构，营业面积超过25万平方米，开设牙椅3037台，致力于打造有使命感、将医学精神和科学精神结合，集临床、科研、教学三位一体的大型口腔医疗集团。
　　报告期内公司坚持“总院+分院”模式发展，各蒲公英医院建设、运营情况良好，盈亏平衡时间符合公司预期，2024年H1，公司口腔医疗门诊量达171万人次，实现总营业收入14.11亿元，比去年同期增长3.52%，公司实现归属于上市公司股东的净利润3.10亿元，同比增长1.77%。
　　（二）经营模式
　　1.运营模式
　　·“区域总院+分院”模式
　　通策医疗打破口腔医疗机构简单的连锁化经营模式，坚持自身“区域总院+分院”模式，形成旗下医院的品牌、医疗资源优势，成为通策医疗竞争力的基石。目前，公司在浙江省内已经拥有杭口平海区域集团、杭口城西区域集团、宁波口腔医院集团、杭口绍兴区域集团和杭口浙中区域集团5家口腔区域集团，由此扩张分院，形成多个“区域总院+分院”区域医院集群。公司将每个区域总院打造为当地规模、水平均领先的医院，由区域总院平台对医生医疗服务技能、学术地位形成支撑，并在区域内形成品牌影响力，分院作为总院的“护城河”可将品牌影响力快速推开，实现医疗资源的优化及客户就诊便捷，在较短时间内积累客户资源、获取市场份额。这种模式，较大程度抵御了口腔医疗独特的手工业性质带来的管理和扩张的风险，使得口腔医院区域医院集团可以成为一种商业模式。“区域总院+分院”的发展模式以及区域医院集团化的复制模式仍然是公司今后主要的发展方向。2024年公司由杭口城西区域集团裂变出杭口未来科技城二级区域集团，实现了区域总院支援能力的进一步提升。
　　·三三制工作模式
　　2024年公司继续深化三三制工作模式，在公司、区域口腔集团和口腔医院三个层级，建立上下联动的各级运营三人组，推进口腔医院精益化管理和运营。在此基础上，公司进一步建立了营销三人组和CM三人组。其中，营销三人组根据运营计划开展对应的营销引流活动，CM三人组与营销引流适配，根据客户分级匹配医生，为客户提供有针对性的诊疗服务。2024年，公司继续建设区域口腔医院集团，在平海、城西、宁波等口腔区域集团的基础上，再建设湖南口腔区域集团和昆明口腔区域集团，各区域集团内外部协同，形成合力，共同推动医院发展。
　　·团队模式
　　团队模式是解决医生资源缺乏的关键点。公司将团队模式划分为横向团队模式以及纵向团队模式。横向团队模式通过把医生资源进行重新组合，组成跨学科团队，给客户提供一站式治疗方案，从而提高每位医生的人均效率。纵向团队模式公司中，区域总院专家医生对分院起到支持作用。分院主要做好基础管理和基础治疗，之后为医生团队提供服务。公司希望通过团队模式，将每位医生当作一个医院去规划，分工协作建立横向团队和纵向团队，以医生作为核心生产力来配置资源。通过团队模式优化诊疗流程、促进医生培育与学科建设、激发员工创造性与活力、提升客户就诊满意度，团队模式2.0致力于以客户为中心建立客户终身制服务模式，为每一位客户量身定制医疗服务团队，汇集不同专科领域的医生团队为每一位客户提供医护服务，通过“首诊制”由初诊医师负责与院内其他医生和护士协商沟通，确定诊断结果并制定治疗方案，为客户提供服务的将不仅是一位医生，而是“整个组织”。
　　2.供应链模式
　　持续改进及优化是公司供应链体系的目标及任务。为实现供应链扮演“大平台”的角色，为灵活敏捷的“小前台”医生提供标准化、精细化、智能化、一体化、透明化的服务的整体目标，目前已成立的供应链公司，在核心职能之上，以供应链为抓手，承接集团战略，建设供应链生态圈。供应链流程标准化，通过结合智能采购模型，提高运作效率等均在开展中。公司将持续改进供应链体系，将咨询成果全面转化为实际行动，存济口腔医生委员会将与供应链部门共同实现全病种耗材标准化，形成一套涵盖诊断、决策、耗材器械组合、收费项目组合的单病种完整解决方案，商学院、牙学院与医疗云部门共同开发统一的数据代码，形成信息化的供应链管理体系并在各院区试点使用，最终建成通策医疗耗材器械的“中央厨房”形成自有的强大物流系统，进一步提升下属各医院耗材管理、控费能力。
　　3.销售模式——“客户终身管理模式”
　　公司秉持“所见即所得，服务即营销”的服务理念。以客户价值为中心，切实解决客户问题，将医疗服务做好是公司服务理念的生命线。公司对外采用公益活动及社会义诊与更多患者形成触点，对内通过首诊制，团队诊疗模式解决客户需求，配合三三制工作模式，为患者提供精准的诊疗服务。
　　4.盈利模式
　　公司积极响应共同富裕，推出高中低价口腔医疗服务，满足不同客户群体的差异化口腔医疗服务，为每一个就诊患者提供专业化的口腔等专科医疗服务，获取专科医疗服务收入。旗下口腔医院均在开业6个月左右取得医保资质，同时公司通过互联网平台提供诊疗产品，患者可在购买后前往公司下属医院就诊。
　　5.公司上下游情况
　　公司作为口腔医疗服务的专业口腔医院，不生产种植体等医疗器械及耗材，上游承接口腔医疗设备及耗材供应商，下游主要面对患者，与少量公益项目。下游目前我国口腔疾病的患病率较高而治疗率低，就诊疗项目而言种植、正畸、儿科业务其针对的客户群体包括了中老年、青少年以及儿童，各年龄段患者都呈现出不同的诊疗需求，随着人口老龄化、人民健康意识的增强、对于美学的追求和人均治疗支出的增加，口腔医疗服务行业将继续扩容。
　　（三）行业情况说明
　　1.口腔医疗行业的发展空间
　　随着宏观消费市场的增长、消费结构的变化、人口结构的变化、医疗品质提升的需求等大主题下，口腔护理、种植、正畸、儿牙、修复等市场的整体未满足的需求巨大。国内口腔医疗服务市场规模呈现连年上升趋势，2024中国口腔医疗服务市场规模超1400亿元。近5年，全国口腔专科医院诊疗人次GAGR约11.4%、单次诊疗平均费用CAGR约9.0%。口腔市场在未来很长一段时间内的高增长性是可以预期的。
　　2.口腔医疗行业的政策指引
　　为贯彻落实《“健康中国2030”规划纲要》和《中国防治慢性病中长期规划（2017—2025年）》，深入推进“三减三健”健康口腔行动，结合当前中国居民口腔健康状况和口腔卫生工作现况，国家卫生健康委办公厅制定《健康口腔行动方案（2019-2025年）》。该文件明确就口腔健康行为普及、管理优化、能力提升、产业发展方面给出行动目标，到2025年，实现全人群口腔健康素养水平和健康行为形成率大幅提升。2023年8月，国家卫健委、医保局、药监局、金融监管总局联合发布《关于进一步推进口腔医疗服务和保障管理工作的通知》，将符合条件治疗性口腔医疗服务纳入基本医保支付范围，着力推进综合医院口腔科及口腔专科医疗机构建设。在政策的支持下，我国口腔医疗服务供给能力有望进一步加大，口腔医疗行业发展前景广阔。

　　二、经营情况的讨论与分析
　　一、经营情况
　　公司营业收入与净利润稳定增长
　　公司已经连续三年实现营收、利润同比增长，在当前环境下仍然保持了稳定的增长，随着近年公司新开医院逐渐进入营收、利润贡献阶段，未来仍将保持增长势头。
　　二、运营能力
　　报告期内，公司积极推动运营平台CM管理中心工作的落地，医院CM融合CASE管理和客户管理，通过对客户需求的全面采集和梳理，形成CASE任务清单，并将任务清单落实到医生及团队，整合跨职能、跨团队的资源，为客户提供精细化个性化的服务，将客户需求实时解决，实现“日清”，同时CM对客户的后期需求维护跟踪管理，逐步实现客户口腔全生命周期的管理维护。随着数字化管理系统上线运营，case管理将更为高效精准。医务管理层面，公司已将病种、医生分级、医生培训、医疗流程实现标准化，并运用到医院的日常工作中，实现各医院管理、运营、诊疗水平的进一步提升。
　　公司毛利率、净利率水平及趋势
　　近年来公司处于扩张期，医疗机构数量以及人员数量持续增加，在持续增加投入以及当前客单价不断变化的影响下仍然保持了毛利率与净利率的稳定。
　　公司三大费用情况
　　“精益管理”始终是公司的重要管理理念，公司各项费用仍然维持整体较低水平。
　　三、业务情况

　　三、风险因素
　　1、医疗风险
　　现代医学在诊疗过程中仍存在认知局限，患者个体存在差异，不同疾病的情况也有所不同，医生水平、医疗设备条件等多方因素都可能导致医疗风险的可能。针对所从事的专科医疗服务，公司始终坚持完善各医院医疗质量管理标准建设，切实提高医疗质控水平，派出医疗质控专家组确保医疗核心制度的落实与实施，公司对医疗安全事件进行全流程监管，指导督促各医院及时、有效地解决问题，消除可防范的医疗风险，控制不可防范的医疗风险，深化医患交流，促进医疗质量管理工作的持续改进。
　　经过数年持续狠抓，通策医疗下属各医院医疗质量安全管理体系不断精细化与规范化，但通策医疗也将对下属医院提出更高的标准与要求，后续逐步从各个专业角度更深层次的开展医疗质控。
　　2、竞争风险
　　随着口腔市场的扩容，社会资本不断进入口腔医疗服务行业，增加口腔医疗机构之间的竞争，但中国的口腔市场是万亿级的市场，大部分老百姓口腔医疗需求没有得到激发、引导和满足。当前口腔市场存在多样化的诊疗需求，其中低价市场竞争最为激烈，公司在中高价市场优势明显，但低价市场进入较晚，目前占有率仍不高，且公司对于低价市场的战略仍处于探索深入阶段，因此，在该领域的增长存在一定的不确定性。公司将在做好中高价市场的前提下切入低价市场，保证公司盈利能力稳定。
　　3、声誉风险
　　声誉风险管理工作作为公司全面风险管理体系的重要一环，对于行业稳定和市场信心具有至关重要的维护作用。通策将声誉风险管理工作视为重点工作常抓不懈，以完善制度、培训、模拟演练等多种形式有效化解声誉风险，以提高公司声誉风险管理水平为目标不断前进。
　　构筑员工风险意识：为加强品牌声誉风险管理，促进公司品牌健康、稳定、持续发展，通策品牌部根据相关法律法规的要求，及时发布更新公司品牌管理制度并通过多种形式及时、高效对制度进行宣导，引导全员牢固树立品牌声誉风险防范意识，维护公司品牌形象。
　　搭建危机处理流程：根据公司品牌声誉风险管理工作实际情况，对品牌声誉风险事件分级分阶段，搭配相关流程机制以“24小时内响应”为目标推进工作。定期汇总复盘行业内案例，在预警、处置及跟踪反馈上强调演练的重要性，为声誉风险管理工作提供更加科学明确的指引。
　　查漏补缺加强培训：在制度培训上，公司通过私域流量群、内部信息库等形式面向全员宣导制度精神，要求全员根据自身岗位实际结合制度内容严格落实各项要求，切实维护公司声誉。不定期通过组织排查等形式提高全员声誉风险防范处置水平。

　　四、报告期内核心竞争力分析
　　口腔医疗资源优势
　　人才团队是医院稳定高速发展的关键。好的专家永远是医疗行业最为稀缺的资源。公司依托浙江大学、杭州医学院等国内外知名院校，扩大各学科名医为核心的存济医生集团，优化配置各级医生资源，发挥优质医生资源在协作中的关键作用，建立医生合伙人分级激励机制，以较好的医生资源服务于广大患者。通过医生集团共享口腔医学院系资源。在中国工程院院士、国家口腔疾病临床医学研究中心教授带领下，发挥学科专业设和发展指导委员会指导和监督职能，为口腔医学学科专业建设和发展指引方向。
　　丰富的口腔医疗发展经验
　　通策医疗推行“总院+分院”模式，总院拥有良好的市场口碑及较高的医疗服务技术，在此基础上开设分院，能够降低分院的市场营销成本，同时在总院医疗资源的支持下和标准化诊疗服务流程的约束下，保证分院的医疗服务质量。给予总院平台更多的经营决策权，提高总院针对区域市场变化，灵活应对的效率。“医生集团”模式，让医生参股，既能调动积极性，又能为医院留住优秀的人才，既提高了工作效率，又降低了人力资源成本。强化供应链管理，集中采购，优化库存管理，降低了药品和耗材的成本。
　　公司在效率和成本管理上精益求精，提供全方位、高品质、差异化医疗服务。公司为股东提供增值收益的同时，回报社会发挥一定的“公益性”职能，必须更积极的研究市场、细分市场、拓展市场，并根据市场需求驱动企业管理的变革与创新，在有限的资源下成为基础医疗服务中有益的补充，在管理上更注重效率和成本。
　　品牌及客户服务优势
　　公司在浙江省内实施双品牌战略，“杭州口腔医院”品牌覆盖杭州等九个地区、“宁波口腔医院”品牌覆盖宁波和舟山两个地区。截至2024年上半年，杭州口腔医院、宁波口腔医院在浙江省内开业机构已有63家，另有10余家正在筹建中。目前每年全省患者门诊量近300万人次。2023年12月22日，通策医疗发布了口腔医院系列新logo。本次杭州口腔医院、宁波口腔医院启动的新logo，以圆形图案体现“存真去伪、济世救人”的医疗服务宗旨，杭州口腔医院品牌更是突出了1952年起七十余年的历史和文化积淀。统一品牌形象，在服务社会和老百姓的过程中更有辨识、更加亲和、更加艺术。为了适应通策口腔事业在全国的进一步扩展和口腔并购、加盟战略的推进，“通策口腔”品牌也一同发布，并将率先在湖北、河北、湖南等区域落地，为今后全国其他省市的口腔布局打下坚实的品牌基础。
　　发展模式的竞争壁垒
　　牙科手工业者的属性，决定了资本进入口腔医疗领域需要经历较长的培育期。通策医疗的组织创新及其独特的发展模式是支撑医院高速健康发展的壁垒。通策医疗通过组织创新支撑医院高速健康发展，提出“总院+分院”模式，形成“医生集团+医院平台”双轮驱动核心能力，团队模式以跨学科医生团队服务客户，客户第一时间享受到最优医疗资源。 收起▲

　　一、经营情况讨论与分析　　2023年是全面贯彻落实党的二十大精神的开局之年，亦是疫情开放后的第一年，面对战略机遇和风险挑战并存的经营环境，“积力之所举，则无不胜也；众智之所为，则无不成也”，通策医疗扎根口腔医疗数十载，历经无数通策人辛勤耕耘，公司以“客户为中心”促“经济效益”，统筹平衡短期策略与长远战略、商业逻辑与责任担当，紧随生生不息的时代脉动，践行“让更多人拥有一口好牙”的初心使命，持续提升市场竞争力、价值创造力和风险防控力，为患者提供更加优质、高效、安全的口腔医疗服务，倾力为股东创造持续的长远价值。　　通策医疗作为一家以医疗服务为主营业务的主板上市公司，是国内口腔医疗服务龙头，自20... 查看全部▼

　　一、经营情况讨论与分析
　　2023年是全面贯彻落实党的二十大精神的开局之年，亦是疫情开放后的第一年，面对战略机遇和风险挑战并存的经营环境，“积力之所举，则无不胜也；众智之所为，则无不成也”，通策医疗扎根口腔医疗数十载，历经无数通策人辛勤耕耘，公司以“客户为中心”促“经济效益”，统筹平衡短期策略与长远战略、商业逻辑与责任担当，紧随生生不息的时代脉动，践行“让更多人拥有一口好牙”的初心使命，持续提升市场竞争力、价值创造力和风险防控力，为患者提供更加优质、高效、安全的口腔医疗服务，倾力为股东创造持续的长远价值。
　　通策医疗作为一家以医疗服务为主营业务的主板上市公司，是国内口腔医疗服务龙头，自2006年借壳上市以来，专注口腔医疗18年，目前旗下共有84家医疗机构和2133名医生，营业面积超过25万平方米，开设牙椅3000台，致力于打造有使命感、将医学精神和科学精神结合，集临床、科研、教学三位一体的大型口腔医疗集团。2023年，口腔医疗门诊量达到335.33万人次，实现总营业收入28.47亿元，比去年同期增长4.70%，公司实现归属于上市公司股东的净利润5.00亿元，同比下降8.72%。2018年至2023年，通策医疗连续五年获得德勤中国评选的“中国卓越管理公司”、2022年和2023年连续上榜浙商全国500强、2023年获评新浪财经金麒麟“最受用户信赖的医疗机构”、通策医疗荣获杭州市上城区“行业领军企业”称号、杭州口腔医院集团荣获2023年杭州市人民政府质量奖。
　　一、经营情况
　　受消费降级影响，公司营业收入小幅增长
　　2023年，公司营业收入284,651万元，比上年同期增长4.70%。
　　二、运营能力
　　公司毛利率、净利率水平及趋势
　　2023年，公司毛利率、净利率分别为39%和20.32%，虽然受消费降级及种植牙集采影响，但仍处于较高水平区间。
　　公司三大费用情况
　　公司保持对运营成本的合理控制，三项费用支出仍然维持整体较低水平。公司通过目标管理将进一步提升运营能力，实现降本增效。
　　三、业务情况
　　配合种植牙集采，规范种植牙收费体系，打造患者与医院共赢的局面
　　2023年4月国家医保局种植牙集采政策全面落地，公司在全国率先落实国家种植牙集采政策，始终将高质量医疗和医疗可负担性作为自己的使命，为口腔种植牙需求的增长做好技术、组织、管理、价值观体系的准备。在公司持续不断的努力下，促使口腔医疗这个相对传统的有手工业特性的行业走向分工合作，集约化经营。国家、省、杭州市在简报中以通策医疗为典型案例，得到国家医保局领导批示、点赞。
　　种植牙集采亦是对全体国民做了一次持续2年的种植牙普及教育。2023年，公司对种植牙集采非常重视，积极响应行业政策及共同富裕理念：第一，向患者推出低价种植业务，推动通策高中低口腔超市的概念，提升市场占有率；第二，调整种植牙收费体系，区域总院三人组配合平台运营部种植季项目开展，推动所管辖分院种植季活动的宣传和落地，做到线上线下统一发声、统一行动、统一管理。此外，在口腔行业的价格差异不显著的情况下，医疗服务质量是患者选择口腔医院最为主要的因素。因此，这也需要继续提升以患者为中心的服务理念，不断提升患者的就诊体验，以点带面的方式，为种植业务以及其他各项业务的整体提升起到正向的作用。2023年，种植5.3万多颗，同比增长47%。
　　四、运营管理
　　持续深化三三制工作模式
　　2023年公司继续深化三三制工作模式，在公司、区域口腔集团和口腔医院三个层级，建立上下联动的各级运营三人组，推进口腔医院精益化管理和运营。在此基础上，公司进一步建立了营销三人组和CM三人组。其中，营销三人组根据运营计划开展对应的营销引流活动，CM三人组与营销引流适配，根据客户分级匹配医生，为客户提供有针对性的诊疗服务。2023年，公司继续建设区域口腔医院集团，在平海、城西、宁波等口腔区域集团的基础上，再建设湖南口腔区域集团和昆明口腔区域集团，各区域集团内外部协同，形成合力，共同推动医院发展。
　　积极开拓并运营蒲公英医院
　　2023年，公司对蒲公英医院项目从经营结果和管理评价两方面进行考核，经营结果考察指标达成情况和盈亏平衡情况、管理评价考察三人组的履职情况、医护团队情况和市场运营情况。运营诊断从三人组及医院管理、医护团队、市场运营三个部分分析。公司对医院三个方面的诊断分析做了全面的说明，从而培训三人组应该如何结合财务、人力和市场运营的各项数据，解读医院运营问题，形成对医院管理的诊断意见。运营工作建议基于诊断意见，提出相应的解决措施，进一步告知三人组如何通过对医院运营的判断、分析和管理措施的提出和落地实施形成工作的闭环。同时，通过调研和案例分析，也进一步明晰了HRBP的职责和要求，PFC提供运营数据，HRBP提供问题解决思路，一起配合协助院长进行管理，通过数据反映出来的实质性问题，形成有针对性的解决方案，形成管理上的闭环。
　　推进医生合伙制，建设医生多渠道成长通道
　　医生是医院的核心人力资源，公司一方面通过蒲公英计划让骨干医生参股蒲公英分院，与公司形成事业发展合伙人，有效激励医生发展。另一方面，年轻医生伴随着口腔区域集团和各分院的发展壮大，既有专业上向专家方向发展的成长路径，又有团队长、科主任、分院院级领导等职业方向的发展平台。杭州医学院存济口腔医学院的建设和口腔集团内部案例培训课程，进一步补充和完善了医生培训、教学的成长路径，从而多渠道促进年轻医生成长。
　　人才招聘、培养是人力资源管理的重要内容、环节，能为公司更好的选人、用人、育人、留人，公司目前拥有通策牙学院、商学院、各类专业培训课程等，为公司建立后备人才池、后备干部梯队做充分准备，同时也为公司长远健康发展增强人才竞争力。
　　深入建设存济口腔医生委员会，保障高质量医疗服务水平
　　2023年公司深入建设存济口腔医生委员会，规范医疗质量标准。存济口腔医生委员会是通策体系内外所有医生共同参与的存济医生集团的决策机构，医生委员会负责学科体系建设，对各分院的科室负责人直接管理，明确医疗质量管理要以患者为中心，确保每一个患者医疗质量达到的标准。医院除经济目标以外的管理由医生委员会负责。医生委员会建立医生的评级系统。
　　医生委员会负责医疗标准，承担了医院管理80%的工作任务。下设的九个专业委员会和学术委员会下设的十余个学组均承担某个医疗方向的目标，以项目制的方式开展工作。2023年，存济医生委员会秉持“以患者为中心的多元价值体系”核心理念，启动“通策医疗分级体系构建专项”，牢筑长期可持续发展长城，理顺并完善体系医疗质量管理架构，稳步提升医疗质量。“分级体系构建专项”第一阶段聚焦于初诊接诊流程标准化与专科诊疗流程的标准化，顺势打通医疗质控的系统化并构建相应的医生培训考核体系，为实现医疗服务体系标准化的最终目标拓开局面，进一步提高患者满意度，促进医院整体的运营效率和医疗服务质量。根据工作部署将杭州口腔医院湖滨院区作为“分级体系构建专项”首个试验基地，推动医疗管理体系全面升级，实现更多突破，创造更大价值。
　　初诊接诊流程的标准化是分级体系构建第一阶段的重点任务，目的是提升每位医生对每个患者的诊疗质量，确保有效的患者管理。从临床工具、专业沟通、专科检查、病历书写和核查制度做起，标准化贯穿诊前、诊中到诊后的全过程。
　　专科诊疗流程的标准化以赋能临床医生、提升医疗质量、促进管控体系为最终目的，将医生分级体系纳入诊疗流程标准化，从临床检查、诊断治疗到患者管理，通过系统化培训和分级管理，来提升医疗服务质量和管理效率。从最常见病之一牙髓病的根管治疗标准诊疗流程开启此项系统工程。
　　分级体系专项构建根据医生资历和能力来进行诊疗分级，并在信息化系统中实现。通过电子病历系统实现质量控制和会诊转诊管理，确保病例的正确处理。与信息部门持续沟通协作，通过信息化系统自动化助推诊疗流程标准化和分级诊疗体系构建。
　　
　　二、报告期内公司所处行业情况
　　一、口腔行业政策
　　为贯彻落实《“健康中国2030”规划纲要》和《中国防治慢性病中长期规划（2017—2025
　　年）》，深入推进“三减三健”健康口腔行动，结合当前中国居民口腔健康状况和口腔卫生工作现况，国家卫生健康委办公厅制定《健康口腔行动方案（2019-2025年）》。该文件明确就口腔健康行为普及、管理优化、能力提升、产业发展方面给出行动目标，到2025年，实现全人群口腔健康素养水平和健康行为形成率大幅提升。2023年8月，国家卫健委、医保局、药监局、金融监管总局联合发布《关于进一步推进口腔医疗服务和保障管理工作的通知》，将符合条件治疗性口腔医疗服务纳入基本医保支付范围，着力推进综合医院口腔科及口腔专科医疗机构建设。在政策的支持下，我国口腔医疗服务供给能力有望进一步加大，口腔医疗行业发展前景广阔。
　　二、口腔医疗行业的发展空间
　　随着宏观消费市场的增长、消费结构的变化、人口结构的变化、医疗品质提升的需求等大主题下，口腔护理、种植、正畸、儿牙、修复等市场的整体未满足的需求巨大。国内口腔医疗服务市场规模呈现连年上升趋势，2024中国口腔医疗服务市场规模超1400亿元。近5年，全国口腔专科医院诊疗人次GAGR约11.4%、单次诊疗平均费用CAGR约9.0%。口腔市场在未来很长一段时间内的高增长性是可以预期的。
　　
　　三、报告期内公司从事的业务情况
　　2023年，通策医疗坚持在医疗资源丰富、患者教育有基础的地方发展，创设并坚持“区域总院+分院”的发展模式，在全国布局口腔医院集团，在浙江、江苏、湖北、陕西、云南、湖南、河北建设80余家口腔医院，其中杭州口腔医院集团是中国领先的口腔医疗集团；公司通过参与口腔医疗基金在武汉、西安、上海等地投资新建大型口腔医院，打造成为各区域总院。
　　1、主营业务——杭州口腔医院集团
　　杭州口腔医院创始于1952年，深耕口腔医疗行业七十余年，是浙江省内历史悠久、规模庞大、具有强大辐射力和影响力的口腔专科医院，是通策医疗旗下集临床、教学、科研为一体的口腔医院，现有员工6115名，其中博士、硕士学历医生548名，牙椅近2500张。2017年成为浙江省级规培基地，2020年成为第三批国家级住院医师规范化培训基地。
　　杭州口腔医院关注全民口腔全周期的多元化管理，为了使患者一站式解决口腔问题，让患者有更好的就诊体验，成立口腔联合诊疗中心。口腔联合诊疗中心坚持以医疗技术为先，优质服务为基础的发展理念，不断引进国内外专业人才、设备，成立高水平高质量的医疗团队。中心由临床经验丰富的正畸专家联合口腔特需科专家倾力打造,包含数字化正畸、儿童早期矫治、VIP综合诊疗、儿童舒适化治疗等。口腔联合诊疗中心位于杭州口腔医院平海院区（平海路1号）6楼，引进先进的诊疗设备、打造舒适的诊疗环境，让患者拥有更好的诊疗服务体验。
　　2、主营业务——宁波口腔医院集团
　　宁波口腔医院于2005年建院，历经17年的健康发展，已发展为口腔医院集团，下设12家专业口腔机构。宁波口腔医院总院是按三级专科医院标准建设，是宁波地区较早拥有住院病房的口腔医疗机构。其建筑面积2.6万方，拥有标准化住院床位60张，综合治疗椅位超185张。
　　2022年11月宁波口腔医院成为宁波市第二批市级博士创新站建站单位之一。2023年4月7日，授牌仪式在宁波口腔医院举行。
　　宁波口腔医院一直将“学术强院”作为重点发展战略，招才、引才、育才更是重中之重。宁波市博士创新站为宁口柔性引进人才提供了另一种途径，今后将充分发挥创新站的作用，做好支持保障及宣传工作，争取在科研和临床能力上获得更大突破。
　　宁波口腔医院大力实施“科教兴院”和“人才兴院”战略，坚持发展重点学科，打造特色优势专科，制定系列政策措施，强化人才引进培养。博士创新站的成立将为医院的发展增添新动力，带来新机遇。医院将以此为契机，抢抓机遇，乘势而上。积极开展技术指导、学术交流、项目合作等活动，进一步提升口腔诊疗技术水平，将学科建设不断推上新台阶。
　　3、主营业务——三叶儿童口腔
　　三叶儿童口腔是通策医疗旗下专注于儿童齿科的高端口腔健康管理公司，以互联网运营与国际化连锁口腔诊所诊疗相结合的会员制医疗服务机构。2023年三叶口腔持续按会员制模式进行细化调整，对标开市客（Costco）、凯撒医疗的会员模式，以会员制为业务的特征和核心，通过会员体系加强与客户的健康管理，形成会员粘性，以更少的成本运营，提高医护积极性，实现目标达成。三叶坚持以发展会员数量推动业务，实时调整发展中的偏移，形成独特的商业模式。通过对会员档案的建立，精准把控会员的特点和诊断需求。在会员结算方面与医院、诊疗费用分开，有专门的会员管理体系，推动会员业务的发展。三叶总部发挥平台职能，为各合作医院诊所输送三叶会员，提供会员服务。
　　
　　四、报告期内核心竞争力分析
　　口腔医疗资源优势
　　人才团队是医院稳定高速发展的关键。好的专家永远是医疗行业最为稀缺的资源。公司依托浙江大学、杭州医学院等国内外知名院校，扩大各学科名医为核心的存济医生集团，优化配置各级医生资源，发挥优质医生资源在协作中的关键作用，建立医生合伙人分级激励机制，以较好的医生资源服务于广大患者。通过医生集团共享口腔医学院系资源。在中国工程院院士、国家口腔疾病临床医学研究中心教授带领下，发挥学科专业建设和发展指导委员会指导和监督职能，为口腔医学学科专业建设和发展指引方向。
　　丰富的口腔医疗发展经验
　　通策医疗推行“总院+分院”模式，总院拥有良好的市场口碑及较高的医疗服务技术，在此基础上开设分院，能够降低分院的市场营销成本，同时在总院医疗资源的支持下和标准化诊疗服务流程的约束下，保证分院的医疗服务质量。给予总院平台更多的经营决策权，提高总院针对区域市场变化，灵活应对的效率。“医生集团”模式，让医生参股，既能调动积极性，又能为医院留住优秀的人才，既提高了工作效率，又降低了人力资源成本。强化供应链管理，集中采购，优化库存管理，降低了药品和耗材的成本。
　　公司在效率和成本管理上精益求精，提供全方位、高品质、差异化医疗服务。公司为股东提供增值收益的同时，回报社会发挥一定的“公益性”职能，必须更积极的研究市场、细分市场、拓展市场，并根据市场需求驱动企业管理的变革与创新，在有限的资源下成为基础医疗服务中有益的补充，在管理上更注重效率和成本。
　　品牌及客户服务优势
　　公司在浙江省内实施双品牌战略，“杭州口腔医院”品牌覆盖杭州等九个地区、“宁波口腔医院”品牌覆盖宁波和舟山两个地区。截至2023年年底，杭州口腔医院、宁波口腔医院在浙江省内开业机构已有62家，另有10余家正在筹建中。目前每年全省患者门诊量近300万人次。2023年12月22日，通策医疗发布了口腔医院系列新ogo。本次杭州口腔医院、宁波口腔医院启动的新ogo，以圆形图案体现“存真去伪、济世救人”的医疗服务宗旨，杭州口腔医院品牌更是突出了1952年起七十余年的历史和文化积淀。统一品牌形象，在服务社会和老百姓的过程中更有辨识、更加亲和、更加艺术。为了适应通策口腔事业在全国的进一步扩展和口腔并购、加盟战略的推进，“通策口腔”品牌也一同发布，并将率先在湖北、河北、湖南等区域落地，为今后全国其他省市的口腔布局打下坚实的品牌基础。
　　发展模式的竞争壁垒
　　牙科手工业者的属性，决定了资本进入口腔医疗领域需要经历较长的培育期。通策医疗的组织创新及其独特的发展模式是支撑医院高速健康发展的壁垒。通策医疗通过组织创新支撑医院高速健康发展，提出“总院+分院”模式，形成“医生集团+医院平台”双轮驱动核心能力，团队模式以跨学科医生团队服务客户，客户第一时间享受到最优医疗资源。
　　
　　五、报告期内主要经营情况
　　2023年，口腔医疗门诊量达到335.33万人次，实现总营业收入28.46亿元，比去年同期上升4.70%，公司实现归属于上市公司股东的净利润5.00亿元，同比下降8.72%。
　　
　　六、公司关于公司未来发展的讨论与分析
　　(一)行业格局和趋势
　　2024年，口腔医疗未来发展趋势主要集中在技术创新、个性化治疗、数字化管理和服务模式的变革上。
　　1、口腔消费人群持续细分，单一人群也能撑起大市场
　　随着民众对于口腔健康的重视，目前消费群体也逐渐细分，从口腔治疗发展到口腔预防护理，年轻人口腔护理、儿童口腔等快速崛起，成为口腔医疗消费的主流。
　　2、数字化将进一步加速，口腔上下游产业链更加协同创新
　　3D打印技术、CAD/CAM系统、激光治疗和机器人辅助手术等技术的应用将变得更加广泛，提供更高质量的口腔修复,带来舒适化手术体验，降低患者的焦虑感，而机器人辅手术的引入更是将手术的精确性提升到了一个新的水平。这些前沿科技不仅提高了口腔治疗的精确性和效率，预示着口腔医疗技术将步入一个新的时期。数字化口腔扫描技术能够快速、精确地获取患者口腔的三维数据，为诊断和治疗提供可靠依据。数字化影像学则通过高清图像展示口腔内部结构，帮助医生发现潜在问题。电子病历系统的普及使得医生能够高效管理患者信息，实现治疗计划的个性化定制。这些技术的应用不仅提高了诊疗效率，还为患者带来了更加舒适和便捷的医疗体验。未来，随着技术的不断进步，数字化诊断与治疗在口腔医学领域的应用将更加广泛，推动口腔医疗服务向更高水平发展。
　　3、预防性医疗：口腔行业将更加注重预防而非仅仅治疗，通过教育和早期干预来减少口腔疾病的发生。预防性医疗正在口腔行业中越来越受到重视。早期干预也成为预防性医疗的重要手段。定期检查和早期发现潜在问题，可以在疾病恶化之前采取治疗措施，从而避免更严重的问题出现。这种以预防为主的医疗模式不仅有助于减少患者的痛苦和治疗成本，还能提高整体口腔健康水平。
　　4、综合健康管理：口腔健康与全身健康的联系将被更加重视，为患者提供全面的健康管理服务。综合健康管理已经成为口腔医学领域的一个重要趋势。越来越多的研究表明，口腔健康与全身健康之间存在紧密的联系。因此，口腔医生将不再仅仅关注患者的口腔问题，将为患者提供更加全面的健康管理服务，包括评估患者的整体健康状况、制定综合性的治疗方案以及提供健康生活方式的建议等。这种综合健康管理的方法有助于更全面地解决患者的健康问题，提高患者的生活质量。
　　(二)公司发展战略
　　2024年是公司运营年。通策医疗仍然以做强、做优、做大、做精、促高质量发展为目标，强主业、求突破、防风险，积极科技赋能，推进数字化医疗，努力实现中高速增长和高质量发展。公司将持续坚持浙江战略与全国战略，一方面通过浙江战略做深度，以区域中心医院和特色医院形成集医疗临床教育科研三位一体的口腔专科医院，占据医学高峰，形成长期价值，提升市场占有率；另一方面通过全国战略做广度，通策的口腔版图不会仅靠自建医院完成，更多通过收购优质性价比的口腔标的和加盟完成。
　　(三)经营计划
　　1、建设6大平台运营中心，全面推进旗下各医院高效运营
　　根据公司的战略规划，杭口集团将转型为平台化运营中心，建设杭口集团广告、媒体、电商、呼叫、会员卡、价格六大中心。公司通过整合电商、广告和渠道资源，增强品牌影响、整体获客能力；规范对外宣传产品和价格标准，保持一致性；围绕客户需求，以客户为中心的客户数据打通和分级管理体系构建：以国家医保政策和规定为基准，在存济医生委员会、学术委员会各学组的指导之下，规范杭口集团医疗服务收费项目和收费标准，合理提升品牌竞争力。
　　2、持续稳步推进“分级体系构建专项”，推进各院区诊疗流程标准化进程
　　“分级体系构建专项”系列工作落实到集团各院区医务管理构架的搭建，由医务办公室调研制定，医务委员会贯彻实施，各院区医务负责人具体执行。为实现工作目标，将持续开展院区医务管理培训、诊疗流程标准化培训、疑难病例讨论会等系列培训及会议，搭建医院质量管理组织体系架构，梳理管理流程，达成院区能基于医生队伍的专业能力和运营能力，给患者提供全方位服务的工作目标。
　　医生委员会制定的医务考核指标是通过标准化提升医疗质量的重要举措，在合理制度的基础上优化管理流程，确保政策严格贯彻落实，能够真正促进医院发展和提高服务质量，实现医疗服务质量和安全的持续提升。医务管理的有效性不仅基于制度规范，也需要通过实际操作和系统支持来实现。医务办公室与信息部门通过跨部门协作，不断优化医院信息化系统，从而支持更好的患者管理和医疗服务质量。
　　3、全力促进蒲公英医院持续成长
　　2024年，公司将推进所有蒲公英医院以诸暨口腔医院（具体数据如所示）为标杆，对蒲公英分院的考核将以医院五年的发展规划为指引，形成包括收入、利润和最低利润率要求的年度KPI指标体系。对区域总院的考核根据任务把人员进行分类考核。总院与分院任务直接相关的人员，根据分院五年发展规划形成的KPI指标考核。总院领导班子根据总院和各所属分院汇总形成的KPI指标考核。公司的运营、筹建和信息部门根据医院的收入、利润和利润率形成的KPI指标考核，与医院形成内部市场化的结算体系。
　　4、进一步实施优质标的并购与加盟探索
　　随着大量的投资进入口腔医疗，全国工商在册的口腔医疗机构总数超12万家，只要通策能够将自己珍视的能力真正建立起来，则能够很好地做好并购加盟快速扩张。通策医疗独立打造端对端的供应链体系、标准化的医院建设体系、财务和人事SSC共享服务中心，收购和仁科技股权，均是为通策医疗的全国战略打好基础。通策医疗的定位不是口腔医院，而是口腔医院平台，随着各大专院校的口腔专业不断扩招，口腔从业人员会越来越多，口腔医疗机构起码会发展到20多万家，恰恰是竞争，才为通策医疗提供了壮阔的未来。下属机构和加盟机构不可能靠人与人之间的直接管理，通策医疗不能奢求旗下个个都是英才，三三制管理模式必须模板化、“傻瓜相机”化，医生委员会对每个病历必须能有效管理并让其与绩效实时挂钩，而这些需求不可能靠拼凑的软件完成。中国众多的口腔机构并购标的，也有很多的口腔诊所期待加盟通策医疗，通策医疗的复利之路仍充满期待。
　　5、扩大医院品牌知名度，开展全员营销
　　为了扩大公司及各医院品牌知名度，培养员工的营销意识，加强员工对公司品牌的认可，促进员工参与营销的积极性和创造性,新的一年“拥抱政策、惠及大众——月月有主题，周周有活动”宣传，开展全员营销活动。激发全员成为品牌营销员，转发活动，传播口碑，宣传医院，参与活动任务，策划发起全员营销活动。
　　全员营销是医院价值观改变的抓手，运营部门有具体的措施，建立跨院区的协调部门，相互交流分享，全员全力予以推进。建立全员营销工作会议机制，专题会议是各院区运营工作交流学习的平台，同时各院区应结合自身实际，以标准化的运营手册工具为载体，有针对性地进行工作创新和交流分享，以提高运营的工作效率。
　　公司运营围绕全员营销、线上运营、线下运营和信息系统及数据分析四个方面展开讨论与分析。其中：全员营销重在分享推进中的相关政策方法，讨论实施的具体细则；线上运营重在分享各院区运营的成功案例，法规政策及避坑指南；线下运营重在分享义诊的方法数据，参与人员及组织形式等；信息系统及数据分析重在分享信息化建设的进展和使用心得等内容。紧密围绕专题会议明确的四个方向，逐步深入挖掘各医院运营思路和工作方法，在建立营销标准化的基础上，加大重大节庆活动分享，通过具体的数据分析，总结经验，查找不足，以推动各医院运营活动的执行水平。
　　6、成立CM管理中心，持续打造客户终身服务
　　团队合作和客户的终身服务是公司真正的护城河，是公司的核心能力所在。2024年，公司以客户为中心，成立CM管理中心，融合客户服务、咨询和客户终身管理等职能，通过对客户需求的采集和梳理，形成任务清单，并组织医院各模块响应需求，整合跨职能、跨团队的资源，为最有价值的客户提供个性化的服务。CM包含客户数据管理、数据挖掘、呼叫中心、精准营销，更延伸到产品供应、价格管理和渠道协调。CM建设，以项目管理形式，推动三家试点医院先行探索、开展，打造模型，得到验证之后在全集团开展。
　　多年以来，公司一直对标梅奥诊所（妙佑医疗国际），持续推广以客户为中心的团队接诊模式，打造柔性阿米巴组织。（1）以提高专家医生效率为目标的团队。这类团队围绕专家医生而建，根据诊疗任务需要，为专家医生配备年轻医生、医助、护士和CM（病例管理经理），甚至是运营人员，通过团队内部分工协作，致力于专家医生在本院区门诊和多院区门诊的效率最大化；（2）以营销或者客户服务为目标的团队。要求全面代表客户，根据客户需求组织团队，从疗效、经济负担、文化习惯、心理健康等各个维度为客户提供最佳方案、服务和极致体验；（3）以多病种诊疗为目标的团队。根据客户多病种的诊疗需求，设立MDT团队联合会诊，全面解决客户口腔问题。
　　三人组发挥核心的指挥作用，落实客户终身服务计划（一次、多次、一年、终身）；根据医疗服务质量（病历）评价，调整治疗项目，调配医疗团队人员，并对客户服务计划及时跟踪和总结，真正融合了公司整体的组织设计和系统考量。公司的病种标准化、医生分级、医生培训、医疗流程优化、端对端的供应链体系、医院信息系统建设等各项工作均在三人组对医院实时运营的推动下，成为日常工作，日臻完善。
　　综上，2024年，公司积极为不同客户提供终身服务的同时为更多股民创造持续增长的价值，实现多方共赢的良性成长。
　　(四)可能面对的风险
　　1、医疗风险
　　现代医学在诊疗过程中仍存在认知局限，患者个体存在差异，不同疾病的情况也有所不同，医生水平、医疗设备条件等多方因素都可能导致医疗风险的可能。针对所从事的专科医疗服务，公司始终坚持完善各医院医疗质量管理标准建设，切实提高医疗质控水平，派出医疗质控专家组确保医疗核心制度的落实与实施，公司对医疗安全事件进行全流程监管，指导督促各医院及时、有效地解决问题，消除可防范的医疗风险，控制不可防范的医疗风险，深化医患交流，促进医疗质量管理工作的持续改进。
　　经过数年持续狠抓，通策医疗下属各医院医疗质量安全管理体系不断精细化与规范化，但通策医疗也将对下属医院提出更高的标准与要求，后续逐步从各个专业角度更深层次的开展医疗质控。
　　2、竞争风险
　　随着口腔市场的扩容，社会资本不断进入口腔医疗服务行业，增加口腔医疗机构之间的竞争，但中国的口腔市场是万亿级的市场，大部分老百姓口腔医疗需求没有得到激发、引导和满足。当前口腔市场存在多样化的诊疗需求，其中低价市场竞争最为激烈，公司在中高价市场优势明显，但低价市场进入较晚，目前占有率仍不高，且公司对于低价市场的战略仍处于探索深入阶段，因此，在该领域的增长存在一定的不确定性。公司将在做好中高价市场的前提下切入低价市场，保证公司盈利能力稳定。
　　3、声誉风险
　　声誉风险管理工作作为公司全面风险管理体系的重要一环，对于行业稳定和市场信心具有至关重要的维护作用。通策将声誉风险管理工作视为重点工作常抓不懈，以完善制度、培训、模拟演练等多种形式有效化解声誉风险，以提高公司声誉风险管理水平为目标不断前进。
　　构筑员工风险意识：为加强品牌声誉风险管理，促进公司品牌健康、稳定、持续发展，通策品牌部根据相关法律法规的要求，及时发布更新公司品牌管理制度并通过多种形式及时、高效对制度进行宣导，引导全员牢固树立品牌声誉风险防范意识，维护公司品牌形象。
　　搭建危机处理流程：根据公司品牌声誉风险管理工作实际情况，对品牌声誉风险事件分级分阶段，搭配相关流程机制以“24小时内响应”为目标推进工作。定期汇总复盘行业内案例，在预警、处置及跟踪反馈上强调演练的重要性，为声誉风险管理工作提供更加科学明确的指引。
　　查漏补缺加强培训：在制度培训上，公司通过私域流量群、内部信息库等形式面向全员宣导制度精神，要求全员根据自身岗位实际结合制度内容严格落实各项要求，切实维护公司声誉。不定期通过组织排查等形式提高全员声誉风险防范处置水平。 收起▲